KPI (Key Performance Indicator)

KPI это показатель, по которому судят о продвижении к цели. Ключевое слово здесь не «показатель», а «ключевой»: из десятков измеримых величин в KPI попадают единицы.

На практике этим словом называют любое число в отчёте, и отсюда почти все проблемы: показателей становится сорок, отвечать за них некому, а решения принимаются всё равно на глаз.

Метрика или KPI

Разница не в самой величине, а в том, что к ней приложено.

Проверка простая: попробуйте сформулировать, при каком значении показатель считается проваленным, и назвать человека, который за это отвечает. Если хотя бы одно не получается, перед вами метрика. Это нормально, метрики нужны, просто не стоит требовать за них ответа.

Требования к формулировке здесь те же, что у SMART: без точки отсчёта и критерия провала показатель не работает.

Опережающие и запаздывающие

Второе различение важнее первого, и его пропускают чаще.

Выручка, отток, текучесть кадров это результат. К моменту, когда цифра появилась в отчёте, влиять на неё поздно: люди уже ушли, деньги уже не пришли. Такие показатели нужны, но управлять по ним нельзя, как нельзя вести машину по виду в заднее стекло.

Опережающие показатели меняются раньше результата. Клиент сначала перестаёт рекомендовать, потом уходит. Сотрудник сначала теряет вовлечённость, потом пишет заявление. Между этими двумя моментами есть квартал, и он весь про то, успеете ли вы заметить.

Сколько их должно быть

Графики для результатов опроса: как показать данные

Рабочий ориентир: три-пять на роль и не больше двух десятков на компанию. Причина арифметическая, а не вкусовая.

Человек не может одновременно оптимизировать семь величин: при конфликте между ними он выберет ту, за которую спросят громче, а остальные останутся в отчёте для вида. Набор из двадцати показателей на одного руководителя означает, что реальных приоритетов нет, и выбирать он будет сам.

• у каждого KPI есть один владелец, а не отдел;
• владелец может на него влиять своими решениями;
• показатель обновляется чаще, чем принимаются решения по нему;
• рядом стоит контрольная величина, которая не должна ухудшиться;
• Показатель, на который владелец не влияет, работает как наказание за погоду. Курс валюты в KPI менеджера по продажам это ровно такой случай.

Как показатель ломают

Цели и ключевые результаты (OKR): методика постановки амбициозных целей

Любой измеряемый показатель начинают оптимизировать напрямую, и вопрос лишь в том, насколько это легко. Уязвимость закладывается на этапе выбора, поэтому проверять надо там же.

1. Спросите себя, как бы вы подняли показатель, ничего не улучшив. Если ответ придумался за минуту, кто-нибудь его и применит. Время ответа сокращается автоответом, число закрытых обращений растёт закрытием без решения.
2. Один показатель без пары почти всегда обходится. Скорость без качества, объём без маржи, охват без конверсии: у каждой величины есть обратная, и её отсутствие и есть уязвимость.
3. Чем ниже уровень, тем сильнее давление. Один и тот же показатель на уровне компании работает ориентиром, а на уровне человека с привязкой к премии превращается в задачу обойти измерение.
4. Внезапный рост без изменения процесса это сигнал, а не успех. Если показатель прыгнул, а в работе ничего не менялось, сначала проверяют, не поменялся ли способ подсчёта.

Опросная метрика в личных KPI

Вот специфическая ловушка, о которой стоит знать всем, кто ставит показатели по результатам опросов.

Когда CSAT становится личным KPI оператора поддержки, оператор получает возможность влиять не на качество работы, а на сам замер. Дальше происходит предсказуемое: он просит клиента поставить пятёрку, потому что «от этого зависит премия». Показатель растёт, а информации в нём больше нет.

Рабочее правило: опросные метрики держат на уровне команды и подразделения, а не человека. На уровне команды просить оценки хором сложнее, а связь с работой сохраняется. И даже там рядом полезно смотреть долю ответивших: если она резко выросла в одном отделе, вероятно, там начали «помогать» с заполнением.

Чем отличается от OKR и BSC

Что это	Отвечает на вопрос	Горизонт
KPI	что мы измеряем постоянно	непрерывно
OKR	чего добиваемся в этом квартале	квартал
BSC	как показатели связаны между собой	стратегия

Они не конкурируют. KPI это отдельный показатель, OKR это способ выбрать, что важно сейчас, а сбалансированная система показателей раскладывает набор по четырём группам и связывает их причинно. Проблемы начинаются, когда одним подменяют другое: набор KPI, названный стратегией, стратегией от этого не становится.

Как это сделано в WebAsk

Опросная часть системы показателей закрывается платформой, и здесь важнее регулярность, чем сам сбор.

Готовые индексы вроде NPS и CSAT сводка выдаёт без ручного счёта, и для KPI это решает больше, чем кажется: величина, которую надо каждый раз собирать в таблице руками, до отчёта чаще всего не доживает.

Новую волну запускают копией предыдущей, а не с нуля. Иначе переписанный вопрос сдвинет показатель сам, и KPI отразит редактуру анкеты вместо работы команды.

Разрез по отделам делается скрытым полем. Это же даёт возможность держать опросные показатели на уровне подразделения, не спускаясь до отдельного сотрудника.

И то, что стоит посчитать один раз до постановки любого опросного KPI: собственную погрешность. Цель «поднять на два пункта» при погрешности три пункта непроверяема, каким бы аккуратным ни выглядел показатель.

Что писать в отчёте рядом с числом

Показатель без контекста читается неправильно даже теми, кто его заказывал. Три вещи рядом с цифрой снимают почти все вопросы на встрече.

Первое: предыдущее значение. «CSAT 4,3» не говорит ничего, «4,3 против 4,1 в прошлом квартале» говорит всё. Второе: сколько ответов за цифрой. Показатель по сорока ответам и по восьмистам ведут себя по-разному, и без этого числа сравнивать волны нельзя. Третье: что изменилось в методике, если изменилось.

Последний пункт кажется формальностью, пока не столкнёшься с обратным. Смена канала рассылки, добавленный вопрос перед целевым, сдвинутая дата замера: каждая из этих мелочей двигает показатель сама, и без пометки в отчёте сдвиг спишут на работу команды.

Коротко

• KPI это метрика с целью, порогом, сроком и владельцем;
• без критерия провала показатель подтверждается при любом результате;
• запаздывающие показатели описывают прошлое, опережающие предупреждают;
• почти все опережающие индикаторы опросные, взять их больше негде;
• три-пять показателей на роль, иначе приоритеты выбирает сам исполнитель;
• уязвимость показателя проверяют вопросом «как поднять, ничего не улучшив»;
• опросную метрику нельзя делать личным KPI: сотрудник начнёт влиять на замер.

Вопросы и ответы

Что такое KPI простыми словами?

Показатель, по которому судят о продвижении к цели. От обычной метрики отличается тем, что к нему приложены цель, порог зачёта, срок и человек, который за него отвечает.

Чем KPI отличается от метрики?

Метрика это просто измеренное число. KPI это то же число плюс четыре вещи: зачем меняем, при каком значении зачтено, к какому сроку и кто отвечает. Если нельзя назвать критерий провала и владельца, перед вами метрика.

Что такое опережающие и запаздывающие показатели?

Запаздывающие фиксируют результат: выручка, отток, текучесть. Влиять на них в момент появления цифры поздно. Опережающие меняются раньше результата: NPS, вовлечённость, доля повторных обращений. Именно они дают время отреагировать.

Сколько KPI нужно?

Три-пять на роль и до двух десятков на компанию. Человек не может одновременно оптимизировать семь величин: при конфликте он выберет ту, за которую спросят громче.

Можно ли поставить CSAT личным KPI сотрудника?

Не стоит. В таком случае сотрудник получает возможность влиять не на качество работы, а на сам замер: просить клиента поставить высокую оценку. Опросные метрики держат на уровне команды или подразделения.

Чем KPI отличается от OKR?

Горизонтом и назначением. KPI это то, что измеряют постоянно, OKR это выбор приоритетов на квартал. Они дополняют друг друга: ключевой результат в OKR тоже полезно проверить на наличие порога и владельца.