Как и для чего использовать модель CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome)

Чтобы компания могла достичь поставленных целей наиболее эффективно, ей требуется обученный квалифицированный персонал.

Чтобы её сотрудники прокачивали свои умения и обучились именно тому, что им пригодится на данном рабочем месте, организуются мастер-классы, лекции, курсы и прочие виды корпоративного обучения. На это тратятся ресурсы компании, и часто немалые.

Но как подобрать программу обучения правильно? И как оценить, попала ли она в цель? Не зря ли были потрачены деньги? Уменьшилась ли текучесть кадров, стал ли труд более производительным, получили ли работники нужные навыки и умения? Ведь бессмысленно проводить обучение сотрудников для галочки. Важен результат.

Для оценки этого результата были разработаны различные метрики и модели. Они позволяют увидеть пользу обучения для сотрудников и компании. Об одной такой модели, CIRO, поговорим в этой статье.

Немного из истории создания CIRO

Модель была создана Питером Уорром, Майклом Бёрдом и Нилом Рэкхемом. По фамилии одного из создателей её также иногда называют моделью Бёрда. Модель была впервые описана в книге указанных выше авторов, которая вышла в 1970-м году и называлась Evaluation of management training.

Главным отличием CIRO от других аналогичных моделей был комплексный подход. Создатели модели предлагали уделить внимание сразу четырём аспектам — анализу проблем, которые требуют проведения обучения, анализу программ для проведения обучения, отзывам обучающихся и оценке полученной пользы для бизнеса на выходе.

Context, Input, Reaction, Outcome – 4 столпа CIRO

Аббревиатура расшифровывается по четырём английским словам, каждое из которых указывает на один из уровней данного подхода к оценке обучения.

• Context – оценка контекста, то есть условий, в которых требуется проведение обучения.

На этом этапе анализируются потребности компании, от которых напрямую зависит выбор программы обучения. «Какие цели и задачи планируется достичь?» и «Что требуется получить на выходе?» – два основных вопроса, на которые нужно ответить. По сути, выявляются «боли» компании, например: низкое качество обслуживания клиентов, которое вызывает недовольство и ведёт к потерям прибыли; недостаточная производительность труда сотрудников; низкие продажи и прочее. Именно контекст должен определять, чему предстоит обучить персонал компании.

Пример: компания проводит программу онбординга для новых сотрудников. Контекст — необходимость сократить число сотрудников, которые уходят после окончания испытательного срока, и погрузить новичков в работу, чтобы повысить эффективность их труда и уменьшить период «раскачки». Для этих целей и разрабатывается программа обучения.

• Input – оценка входных данных, то есть самой программы обучения.

На этом этапе проводится поиск и оценка подходящих программ обучения из числа существующих или разработка новых на базе тех, которые могут выступить основой (или вообще с нуля). Главный критерий – программа должна отвечать целям контекста, определённого ранее, то есть стратегическим задачам компании. При этом оценивается и обучающий материал, и формат его подачи, и квалификация тренеров. Занимается оценкой HR-менеджер или должностное лицо, выполняющее его функции.

Анализу также подвергаются ресурсы организации – понятно, что не каждая компания может позволить себе не считать бюджет. Поэтому в рамках оценки необходимо определить, как имеющийся бюджет потратить с наибольшей пользой с учётом поставленных целей.

Входные данные могут оцениваться не только до выбора конкретной программы, но и в процессе обучения, чтобы быстро внести коррективы в случае необходимости.

Пример: коллектив компании сильно разобщён и предпочитает общаться внутри своих отделов, сведя взаимодействие с коллегами из других отделов к минимуму. Почему – не столь важно, но бизнес-процессам это мешает. Что делать? Самый логичный выход – организовать тимбилдинг для сплочения коллектива и игры на развитие навыков коммуникации.

• Reaction – оценка реакции персонала на проведённое обучение.

Здесь на первое место выходит сбор мнений (обратной связи) от непосредственных участников обучения, то есть от сотрудников компании. Их просят оценить содержание программы, доступность подачи материала, пользу от полученных знаний и возможность их применения на практике.

Поскольку сбор мнений проходит после завершения программы, данные важны больше для того, чтобы скорректировать курс в будущем, заменить его на другой или выбрать иную форму, подачу, тренера для очередной группы обучаемых.

• Outcome — оценка результата, того, что было получено на выходе.

Этот этап считается самым важным, поскольку позволяет понять, не зря ли вообще всё затевалось.

Вопросы, на которые предстоит ответить — как изменилось поведение сотрудников, повысилась ли их продуктивность, как обучение повлияло на долгосрочные бизнес-цели компании. Для оценки результатов сбирается обратная связь от клиентов компании (например, в виде NPS-опросов или CES-оценки), анализируются данные о продажах, улучшении рабочих навыков сотрудников, финансовые показатели компании и т.п. Словом, всё, что изначально стояло в целях запуска программы обучения.

Обратите внимание! Оценка проводится спустя некоторое время, а не сразу. Важно, чтобы появился адекватный материал для анализа.

Примеры вопросов для модели CIRO

На каждом уровне оценки обучения задаются свои вопросы.

Вопросы для уровня Context

На данном этапе нужно выяснить, чего не хватает организации, с какой целью вообще необходимо провести обучение персонала или его отдельного звена. Чтобы оценить ситуацию, в которой оказалась компания, задаются следующие общие вопросы:

• Какие цели стоят перед компанией и что мешает их достижению?
• Удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания?
• Какие текущие проблемы необходимо решить?
• Каков текущий уровень подготовки персонала?
• Каких навыков и умений не хватает сотрудникам?
• Какое обучение может помочь решить актуальные бизнес-задачи?

Ответами на вопросы о проблемах, стоящих перед компанией, могут быть: текучесть кадров, низкая производительность труда, неэффективное взаимодействие между отделами и службами, низкая прибыль и т.п.

Для сбора информации опрашиваются рядовые сотрудники и руководители. Для опросника используют вопросы типа: 

• Как вы считаете, требуется ли вам дополнительное обучение для более эффективного выполнения своих рабочих задач?
• Что, по вашему мнению, мешает компании получать больше прибыли?
• Насколько эффективно проходит взаимодействие между вашим и другими отделами?
• Какие, по вашему мнению, навыки помогли бы вам решать задачи в более короткие сроки?

Сотрудников необходимо предупредить, с какой целью собирается информация – не для оценки их профессиональных качеств, а для определения вектора обучения персонала. Можно вообще сделать опросники анонимными. Для составления анкеты вы можете воспользоваться нашими готовыми шаблонами или удобным онлайн-конструктором, с помощью которого можно собрать опросы любой сложности.

Вопросы для уровня Input

На этом этапе вопросы задаются к программе обучения и всему, что её сопровождает. Для оценки входных данных это будут вопросы типа:

• Соответствует ли выбранная программа целям и задачам обучения?
• Какой метод обучения решит поставленные задачи наиболее эффективно?
• Какими навыками и компетенциями обладает тренер?
• Какой формат обучения наиболее удобен для сотрудников и компании?
• Какие технические ресурсы понадобятся, чтобы реализовать данную программу обучения?
• Каково должно быть качество учебных материалов?
• Получат ли сотрудники не только теоретические знания, но и практические навыки?

Ответить на эти вопросы должны HR-менеджеры, которые подбирают программу обучения (желательно в тесном сотрудничестве с высшим компании).

Вопросы для уровня Reaction

На данному уровне собирается реакция от персонала компании, который прошёл обучение. Поэтому вопросы для анкеты можно использовать следующие:

• Было ли обучение полезным для вашей работы?
• Как бы вы оценили подачу материала?
• Насколько компетентен тренер, получилось ли у него заинтересовать аудиторию?
• Был ли формат обучения удобным для вас?
• Был ли материал подан в понятной и доступной форме?
• Как вы считаете, может ли такое обучение принести практическую пользу компании?

Можно также предусмотреть открытые вопросы, на которые сотрудники могут дать более развёрнутый ответ. Например, «Что, по вашему мнению, стоит изменить в обучающем курсе, чтобы сделать его более эффективным?».

Вопросы для уровня Outcome

Результаты проведённого обучения могут оценивать как сотрудники, так и руководство. Соответственно, вопросы для них будут отличаться. Не стоит путать outcome-опросы с аттестацией сотрудников.

Спустя несколько недель персоналу, который прошёл обучение, можно задать следующие вопросы:

• Получается ли у вас применять полученные во время обучения знания на практике?
• Как вы считаете, появились ли положительные изменения в рабочих процессах и подходах?
• Как обучение повлияло на вашу собственную производительность?
• Стало ли вам проще общаться с коллегами и клиентами?
• Как бы вы в целом оценили пройденное обучение и его влияние на вашу работу?

Для руководителей и финансовых специалистов, которые оценивают результативность курса обучения применительно к эффективности работы компании, вопросы могут звучать следующим образом:

• Смогло ли проведённое обучение повлиять на достижение бизнес-целей компании?
• Увеличился ли KPI и другие показатели результативности?
• Можно ли отметить улучшения в повышении производительности сотрудников?
• Сократилась ли текучесть кадров?
• Стали ли сотрудники работать более продуктивно?
• Получилось ли повысить качество обслуживания клиентов? Довольны ли клиенты работой персонала?

Вопросы задаются как общие, универсальные для любого обучения (например, улучшение ключевых показателей эффективности), так и направленные на выяснение достижения узких целей обучения, если они были поставлены (например, для исходной цели повышения качества обслуживания клиентов).

Заключение

Модель CIRO – это рабочий инструмент оценки эффективности программ обучения персонала, который позволяет не только подобрать оптимальный курс в соответствии с целями и задачами компании, но и получить обратную связь от обучающихся, а также оценить эффективность курса для бизнес-процессов спустя время.

В результате можно не только понять, не зря ли были потрачены деньги компании, но и скорректировать курс на основе полученной обратной связи или отказаться от него в пользу нового.

Инструменты для создания и проведения любых опросов, в том числе для модели CIRO, вы можете найти в конструкторе WebAsk.