Этапы HR-цикла в компании – из чего состоит цикл управления персоналом

Цикл управления персоналом (он же HR-цикл, жизненный цикл сотрудника, employee life cycle или HR lifecycle) — это комплексная модель, которая охватывает весь путь сотрудника в компании от первого знакомства с брендом до ухода, а иногда даже после увольнения.

Простыми словами: это «жизненный цикл» человека внутри организации — от «кто мы такие и почему к нам стоит прийти работать» до «спасибо, до свидания, будем рады рекомендации». Цикл помогает HR и руководителям системно управлять людьми: привлекать лучших, быстро вводить в курс дела, развивать, удерживать, мотивировать и расставаться без негатива.

Из каких этапов состоит HR-цикл

Модели цикла управления персоналом бывают разными. Чаще всего в такую модель включают 7-8 этапов. Когда эти этапы работают слаженно, падает текучка, люди быстрее выходят на полную продуктивность, объём внутренних продвижений растёт, а затраты на внешний найм снижаются. Когда возникают проблемы с персоналом, компания тратит огромные деньги и время на «латание дыр»: массовый подбор, срочные замены, обучение новичков, работа с негативными отзывами.

Вот почему важно уделять внимание каждому этапу. Ниже описаны все ключевые компоненты HR-цикла в компании.

1. Привлечение персонала (пребординг)

Это фундаментальный шаг в HR-цикле, который предшествует непосредственному рекрутингу. На данном этапе работодатель формирует привлекательный образ компании, чтобы потенциальные кандидаты сами горели желанием присоединиться к команде.

В отличие от подбора, где идёт активный поиск, здесь акцент на «магните», по аналогии с лид-магнитом, но только более комплексно. Компания вкладывает усилия в создание образа бренда, который притягивает людей. Впоследствии, столкнувшись с вакансией данной компании, соискатель с готовностью отправит свое резюме. Или, что ещё лучше, сам будет искать вакансии именно в данной организации.

Цели этапа привлечения:

• Формирование пула кандидатов. Создать резерв талантов, которые знают о компании и будут готовы откликнуться на вакансию в будущем.
• Повышение узнаваемости бренда работодателя. Сделать компанию «топ-выбором» в глазах целевой аудитории (например, IT-специалистов, выпускников ВУЗов или рабочих редких специальностей).
• Снижение затрат на найм. Сильный бренд уменьшает метрики Time-to-Hire (время от оффера до полноценного трудоустройства) и Cost-per-Hire (стоимость найма), так как кандидаты приходят сами, без дорогой рекламы.
• Адаптация к рынку. В условиях нехватки трудовых ресурсов привлечение фокусируется на диверсификации источников: новые рынки, нестандартные каналы.

Начать стоит с анализа и планирования, в ходе чего изучается целевая аудитория, анализируются конкуренты и формируется уникальное предложение для соискателей, призванное ответить на вопрос «Почему у нас лучше, чем у других».

Затем по составленному плану генерируются и продвигаются промо-материалы (через соцсети, вебинары, подкасты), руководство или HR-служба компании участвует в различных активностях типа конференций или выступления в ВУЗах. Удаленно запускаются чатботы для ответа на вопросы и проводятся VR-туры.

Отклики отслеживаются, стратегия своевременно корректируется. Например, если IT-специалисты не реагируют, можно сфокусироваться на нишевых площадках, таких как Хабр или VC.

2. Рекрутинг

Этап рекрутинга (или подбор персонала) — это второй ключевой шаг в HR-цикле. Он включает активный поиск, отбор и найм кандидатов на открытые вакансии. В отличие от этапа привлечения, где фокус делается на бренде и создании интереса, рекрутинг — это операционный процесс, включающий действия от составления описания вакансии, её публикации и анализа резюме до подписания оффера.

Компания охотится за талантами, чтобы заполнить освободившиеся или вновь созданные позиции.

Рекрутинг — это аналог маркетинговой воронки: от широкого поиска до узкого отбора. Основные подэтапы:

1. Планирование и анализ вакансии. Здесь прописываются основные требования к кандидату, его скиллам, опыту, образованию, а также условия, на которых компания готовая нанять человека, и преференции, которые готова ему предоставить (зарплата, продолжительный отпуск, ДМС, бесплатное обучение и т.п.). Это самый первый и один из самых важных подэтапов внутри рекрутинга в HR-цикле. Всё, что происходит дальше — поиск, скрининг, интервью, оффер — будет настолько эффективным или неэффективным, насколько тщательно были проведены планирование и анализ.
2. Поиск кандидатов. Активный хедхантинг, реферальная программа, размещение вакансий – три кита данного подэтапа. Самый эффективный и стабильный канал сегодня — это рекомендации от текущих сотрудников. Люди, которых уже знают и которым доверяют внутри компании, обычно приводят кандидатов, которые быстрее адаптируются, реже уходят и почти всегда показывают лучшие результаты. Поэтому крупные компании активно развивают реферальные программы: делают их прозрачными и доступными для всех, щедро вознаграждают, регулярно о них напоминают.
3. Скрининг и отбор. Этап, на котором из большого количества потенциальных кандидатов остаются только те, кого пригласят на собеседование. Первичная фильтрация часто проводится при помощи автоматизированных программ, которые отсеивают 70-90% резюме на основе набора заданных критериев. Как раз тут может показать свою эффективность искусственный интеллект. Далее проводится короткий тестовый опрос, и только потом к делу приступает нанимающий менеджер. Он проводит собеседование и отправляет резюме дальше. Весь этот путь построен так, чтобы кандидат тратил минимум времени, а компания — минимум ресурсов.
4. Оффер и закрытие. Финальная часть этапа рекрутинга в HR-цикле. Именно здесь компания превращает заинтересованного кандидата в реального сотрудника, а вакансия официально считается закрытой. Оффер составляют максимально персонализировано. Как только кандидат соглашается, начинается финализация: подписание трудового договора, процесс передачи дела в онбординг. Параллельно закрывают вакансию во всех системах. Оффер и закрытие — это не конец, а точка перехода. Хороший оффер не просто закрывает вакансию, он задаёт тон всей будущей работе человека в компании.
5. Пост-рекрутинг. Это всё, что происходит сразу после того, как кандидат принял оффер и подписал документы, но ещё до его первого рабочего дня и начала полноценного онбординга. Сразу после подписания договора отправляют welcome-пакет с приветственной информацией, инфографикой первых дней, полезными ссылками на внутренние ресурсы, корпоративный мерч (если это возможно). Всем остальным кандидатам отправляется вежливый и персонализированный отказ.

3. Адаптация/онбординг новичков

Этап HR-цикла, на котором новый сотрудник превращается из «человека, которого мы наняли» в полноценного, продуктивного и лояльного члена команды. Сегодня это целенаправленный, структурированный процесс продолжительностью от 1 до 6–9 месяцев, цель которого — помочь человеку достичь максимальной продуктивности, дать ему почувствовать себя полноценным членом команды и заложить фундамент для лояльного отношения к нанимателю.

В день первого выхода на работу человек попадает в заранее подготовленную среду. Рабочее место (или доступы к удалённым инструментам) уже настроено: почта, мессенджеры, внутренние сервисы. В идеале, не должно быть никаких «подожди, сейчас админ сделает» — это один из главных раздражителей новичков.

Многие компании делают «buddy»-систему: назначают опытного коллегу-наставника, который становится главным контактным лицом новичка на ближайшие 1–3 месяца.

Дальше составляется и реализуется структурированный план адаптации, обычно рассчитанный на 30/60/90 дней. В нем прописываются чёткие, измеримые цели:

• 30 дней — понять продукт/процессы, познакомиться с командой, выполнить первые простые задачи, начать чувствовать себя комфортно.
• 60 дней — взять на себя самостоятельный пласт работы, начать вносить вклад, получить первую обратную связь.
• 90 дней — выйти на плановую продуктивность, достичь первого значимого результата, понять, куда двигаться дальше.

План всегда персонализирован. Если человек пришёл с сильным опытом, то делается акцент на быстрый вход в проекты, если джуниор — на обучение и поддержку. Всё это фиксируется в системе управления персоналом, где сотрудник и наставник отмечают прогресс, а руководитель видит статус.

По истечении трехмесячного периода человек уже не новичок. Он знает, как устроена компания, понимает свои цели, чувствует себя частью команды и начинает приносить ценность (окупать вложенные в него ресурсы). Качественный онбординг напрямую влияет на удержание: если первые три месяца проходят хорошо, вероятность ухода в первый год падает существенно.

4. Развитие и обучение персонала

Непрерывное повышение квалификации и карьерный рост выгодны и сотруднику, и компании, в которой он работает. В условиях быстрого устаревания знаний, дефицита талантов и ускорения технологических изменений компании уже не могут позволить себе держать сотрудников с тем же уровнем компетенций, с которыми их наняли.

Вот почему развитие и обучение персонала — это один из центральных этапов HR-цикла, который начинается после успешной адаптации и продолжается на протяжении всей работы сотрудника в компании.

Суть этапа проста: помочь человеку расти одновременно с ростом бизнеса. Если сотрудник не развивается — он либо выгорает, либо уходит, либо тормозит команду. Поэтому развитие и обучение сегодня — это не приятный бонус, а обязательный элемент удержания, повышения производительности и подготовки внутренних преемников.

В оценке программ обучения могут помочь такие модели, как CIRO и Киркпатрика.

Этап развития делится на пункты:

Регулярная диагностика

Обычно раз в 6–12 месяцев (а в динамичных компаниях — ежеквартально) проводится оценка текущего уровня компетенций сотрудника. Это может быть методика 360-градусов, структурированное интервью с руководителем, тесты на hard и soft skills, анализ достижений по KPI/OKR.

Аттестация персонала с помощью опросов и тестирования.

Главные вопросы, на которые должен получить ответ HR на данном этапе: «Что человек умеет сейчас, чего не хватает для следующего уровня и где есть потенциал роста?»

Важно: процесс легко автоматизировать, если пользоваться специальными сервисами, такими как Webask.

Формирование индивидуального плана развития

На основе проведенной диагностики формируется индивидуальный план развития — IDP (Individual Development Plan). Это должен быть компактный, конкретный и измеримый план на 6–12 месяцев.

Главные вопросы, на которые даёт ответ такой план: «Что нужно закрыть в ближайшие 3–6 месяцев (критические пробелы, без которых человек не сможет выполнять текущие задачи на высоком уровне); что развивать среднесрочно (компетенции для следующей роли или повышения эффективности); какие поставить долгосрочные цели (где данный работник видит себя через 2–3 года и что для этого нужно)?»

Важно: план всегда согласовывается с сотрудником и руководителем — без вовлечённости самого человека развитие превращается в «обязаловку» и теряет смысл.

Реализация плана

Обучение проводится внутренними силами компании или за её счёт. Используют, например, платформы с готовым контентом, LMS-системы, внутренние обучающие курсы компании, практические задания с обратной связью (ревью от ментора), наблюдение за более опытными коллегами, коучинг и менторинг, участие в конференциях и сторонние курсы обучения/повышения квалификации.

Читайте также: Правильная кластеризация обратной связи.

Важно: уделять внимание не только хард-скиллам, но и софт-скиллам: эмоциональный интеллект, умение давать и получать обратную связь, адаптивность, лидерство, работа в условиях неопределённости, этика и работа с данными. Эти компетенции чаще всего становятся решающими при продвижении.

Контроль результатов

Прогресс отслеживают через регулярные чек-поинты: встречи с руководителем, короткие опросы («насколько ты чувствуешь себя увереннее в этой теме?»), демонстрация результатов на практике.

Если человек закрывает план, это фиксируется, а затем обсуждается следующая ступень карьеры или повышения. Если нет — выясняют причины и корректируют подход.

Важно: результаты этапа измеряют не количеством пройденных курсов, а реальными показателями, такими как рост производительности, количество внутренних продвижений, уровень удержания работников на ключевых позициях, ROI обучения (прирост выручки или экономии после внедрения новых навыков). То есть, от каждого вложенного рубля должна быть отдача.

Про KPI в нашем глоссарии.

5. Управление карьерой/эффективностью

Управление эффективностью (Performance Management) — это этап HR-цикла, который следует за адаптацией и развитием персонала и направлен на системное отслеживание, оценку и повышение результатов работы сотрудников, связывая их вклад с общими целями компании.

В последнее время этот процесс эволюционировал от традиционных ежегодных аттестаций к непрерывному подходу, ориентированному на развитие и операционную эффективность. Фокус сместился с контроля на поддержку производительности, чтобы компании могли выжимать максимум из имеющихся ресурсов и при этом снижать текучесть ключевых кадров.

Раньше всё сводилось к одной встрече раз в год, где руководитель давал оценку, а сотрудник молча слушал. Сейчас такой подход почти исчез — он демотивирует, работает с опозданием и почти бесполезен для реального роста персонала. Вместо этого компании перешли на непрерывный цикл обратной связи.

Вот как это выглядит в реальной жизни современных компаний:

• Цели ставятся короткими циклами (обычно на 3 месяца), часто в формате OKR или гибридных KPI.
• Каждые 2–4 недели проходят короткие встречи руководителя и работника один на один (не более 15–30 минут), где обсуждают достигнутый прогресс, возникшие сложности и необходимость помощи.
• Обратная связь поступает постоянно: и от руководителя, и от коллег, и от клиентов (в отдельных сферах).
• Раз в полгода или квартал делают более глубокий обзор — смотрят не только на цифры, но и на реальное развитие компетенций, потенциал, риски выгорания.

Важно: когда этот этап реализуется правильно, персонал не просто выполняет задачи, он растёт, остаётся в компании дольше и приносит больше пользы бизнесу.

Часто в этот же этап включают еще один или выносят его отдельно — удержание и вовлечённость. После того как человек адаптировался и начал приносить результат, задача компании — не дать ему уйти к конкурентам и поддерживать высокий уровень энергии и лояльности.

Для этого проводят регулярные короткие опросы (пульс-опросы, eNPS, короткие чек-ин), отслеживают признаки выгорания, чтобы своевременно перераспределить нагрузку или дать дни отдыха, повышают в должности, поручают новые проекты, платят достойную заработную плату и поддерживают прозрачную систему мотивации/премирования.

Работа с eNPS как инструментом оценки лояльности персонала.

6. Увольнение / офбординг

Этап выхода или офбординга (Offboarding / Separation) — это заключительная фаза жизненного цикла сотрудника в компании, когда происходит организованное расставание. Шаг должен восприниматься не как «увольнение и полный расчёт», а как стратегия, которая помогает защитить интересы бизнеса, сохранить положительную репутацию и даже превратить бывшего сотрудника в «адвоката бренда» или человека, который может однажды вернуться.

Офбординг начинается с момента подачи заявления об уходе (или решения компании о сокращении/увольнении) и длится до полного закрытия всех вопросов — обычно 2–4 недели, но иногда до 1–2 месяцев для ключевых ролей. В российском законодательстве отработка официально должна длиться не более 14 дней, поэтому отечественному бизнесу лучше изначально составить план расставания на такой период.

Цели этапа офбординга:

• Минимизация потерь для бизнеса. Передать знания, обеспечить бесперебойную работу команды, защитить конфиденциальную информацию и интеллектуальную собственность.
• Сохранение репутации. Сделать уход позитивным или нейтральным, чтобы сотрудник не оставлял негативные отзывы и, в идеале, рекомендовал компанию.
• Сбор ценного фидбека. Узнать причины ухода, чтобы улучшить удержание и другие HR-процессы.
• Юридическая и операционная безопасность. Избежать споров по ТК РФ (увольнение по соглашению, расчёт, возврат имущества).

Инструменты в помощь: структурированные анкеты для Exit-интервью.

7. Alumni

Alumni (или «выпускники», «бывшие сотрудники») в HR-цикле — это относительно новый, но быстро набирающий популярность этап, который формально идёт после офбординга, но на практике начинается ещё до ухода человека из компании.

По сути, это осознанная работа с теми, кто уже ушёл (добровольно или по инициативе компании), чтобы они оставались полезными и позитивно настроенными к бренду даже после расставания.

Alumni-стратегия считается одним из самых недооценённых, но высокоэффективных инструментов HR, особенно в условиях дефицита талантов и высокой конкуренции за кадры.

Зачем компании Alumni-этап:

• Бывшие сотрудники часто становятся самыми сильными адвокатами бренда — они знают компанию изнутри и могут честно рекомендовать её друзьям и знакомым.
• Многие возвращаются. В динамичных компаниях 15–25 % наймов на средние и старшие позиции — это люди, которые уже работали раньше.
• Они дают рефералов — по статистике, кандидаты от alumni имеют конверсию в оффер в 2–3 раза выше, чем из открытых источников.
• Ушедшие работники могут стать партнёрами, фрилансерами, поставщиками или клиентами компании.
• Они оставляют положительные отзывы в соцсетях и на разных интернет-площадках — это напрямую влияет на восприятие бренда.

Ушедшего работника добавляют в закрытую группу для общения «выпускников», с ним поддерживают ненавязчивую связь (ежеквартальные рассылки новостей, поздравления с Днём рождения, Новым годом, профессиональными праздниками), приглашают на внутренние ивенты.

Выводы

HR-цикл — это не просто последовательность процессов, а замкнутая система, в которой каждый этап влияет на все остальные. То, как компания встречает человека в первые дни, напрямую определяет, сколько он проработает и с каким настроем, будет ли рекомендовать работодателя друзьям. То, как проходит расставание, влияет на то, вернётся ли человек через пару лет или приведёт кого-то вместо себя.

HR-цикл — это фактически система, которая отвечает на вопрос: «Как сделать так, чтобы люди не просто работали, а хотели работать именно здесь и именно с нами, и при этом приносили максимум пользы бизнесу?». Когда цикл выстроен правильно — он становится одним из самых сильных конкурентных преимуществ компании.