Деловая оценка персонала: оцениваем компетенции сотрудников

Деловая оценка персонала — это комплекс мероприятий, цель которых — проанализировать, насколько профессиональные (в первую очередь) и личностные (во вторую) качества сотрудника соответствуют требованиям занимаемой им должности или должности, на которую подбирают кандидатов.

Деловая оценка персонала проводится:

• «по показаниям», когда выявлены проблемы с эффективностью персонала;
• в плановом порядке, чтобы предотвратить возможные проблемы или выявить слабые места сотрудников накануне реализации сложного проекта;
• для формирования кадрового резерва или перемещения сотрудников между отделами/должностями (подбор кандидатов на освободившуюся должность).

Проводить оценку можно и для одного человека, например, чтобы понять, насколько ему подходит новая должность или насколько он соответствует уже занимаемой, какие есть пробелы и что нужно подтянуть. Но чаще мероприятие проводится в комплексе для целой группы сотрудников. Это, среди прочего, поможет составить сравнительные таблицы и найти наиболее подходящего кандидата. Или составить план групповой работы для повышения компетенций всего отдела.

Читайте также: Онлайн-опросы на службе у HR-специалистов.

Отличительные особенности деловой оценки персонала

Деловая оценка нацелена прежде всего на профессиональные компетенции, важные для конкретной должности, тогда как обычная оценка учитывает более широкий спектр качеств и навыков сотрудника.

Про аттестацию персонала с помощью опросов и тестирования.

Пример: если нужно подобрать сотрудника на освободившуюся должность руководителя, то тестировать нужно такие его качества, как умение руководить людьми, выстраивать диалог, делегировать, планировать, чётко ставить задачи и добиваться их выполнения, работать в условиях многозадачности. Одновременно проводят тест на стрессоустойчивость, лояльность компании, инициативность, отсутствие страха брать на себя ответственность и т.п. Так можно получить полную картину сильных и слабых сторон сотрудника.

Для каждой должности/отдела подбирают свой перечень компетенций и критериев оценки.

Если тестирование проводится для всего отдела, то на выходе можно получить более целостную и наглядную картину по каждому сотруднику. Это поможет составить карту профессионального развития или скорректировать корпоративное обучение.

Для деловой оценки характерны:

• Глубокий фокус на компетенциях и потенциале. Оценивается не только то, что уже сделал сотрудник, но и как делает, почему делает именно так и что может сделать при наличии более широких возможностей/полномочий.
• Комплексный и многоуровневый характер. Сочетает 3–5 методов (например, 360° + тесты + деловая игра + интервью по компетенциям + анализ поведения в кейсах). Микс методов даёт более надёжную картину – точность может достигать 75–85 % при правильной организации.
• Ориентированность на будущее и развитие (а не только на «премирование/депремирование»). Главная цель— не уволить или наказать, а понять:

• куда двигать человека,
• в какие программы развития вкладывать средства и время,
• кого включать в кадровый резерв,
• где есть риски выгорания/превышения нагрузки.

• Привязка к бизнес-стратегии. Оценка строится вокруг актуальной для компании модели на ближайшие 2–5 лет – digital skills, адаптивность, эмоциональный интеллект, работа с ИИ и т.д.).
• Данные собираются из нескольких источников. Обратная связь приходит от:
• руководителя,
• коллег / подчинённых (360°),
• HR / внешних специалистов,
• самого сотрудника (самооценка).
• Высокая прогностическая ценность. Деловая оценка персонала хорошо выявляет потенциал роста, позволяет предсказать успех кандидата на новой должности или в новой роли.
• Возможность проводить регулярно и событийно. Например, по триггерам:
• переход на новую роль,
• включение в резерв,
• сомнения в соответствии занимаемой должности,
• подготовка к трансформации / реорганизации компании,
• раз в 1,5–2 года — массовая оценка ключевых категорий.
• Юридическая «мягкость». В отличие от аттестации, деловая оценка не регулируется ТК РФ напрямую, проводится по локальным актам. Результаты нельзя использовать как единственное основание для увольнения, но они очень сильно влияют на кадровые решения (перевод, развитие, бонусы, отсев).

Перечисленные особенности также можно отнести к плюсам деловой оценки персонала. Но у неё есть и минусы, главный из которых — дороговизна проведения и ресурсозатратность. Качественная деловая оценка, особенно если речь хотя бы о 10–20 сотрудниках, стоит дорого и требует продолжительной подготовки и интерпретации. Чтобы нивелировать этот минус, компании части прибегают к:

• гибридному формату (онлайн-оценка + очные кейсы),
• использованию цифровых платформ (опросники, видео-интервью, анализ текстов).

Онлайн формат существенно упрощает проведение различных тестирований на деловые качества. К примеру, на нашей платформе WebAsk собраны десятки готовых шаблонов тестов и анкет, а обработка результатов существенно ускоряется за счёт подсчёта баллов. Есть встроенная система аналитики и отчётов.

Деловая оценка легко интегрируется с другими HR-процессами. Результаты напрямую влияют на индивидуальные планы развития (IDP), программы обучения и переквалификации, планирование преемственности (например, программы наставничества), мотивационные матрицы и пересмотр грейдов.

Читайте также: Как работает модель Киркпатрика?

Топ 10 методов деловой оценки персонала

Инструменты, которые позволяют глубоко проанализировать компетенции, поведение, стиль работы и потенциал сотрудника, как уже говорилось, используют не по одному, а в комплексе. Чаще всего берут комбинацию из 3–6 методов, чтобы повысить точность результатов.

Комбинируют разные методы: качественные, количественные, гибридные. Ниже мы собрали самые популярные методы деловой оценки персонала, которые показывают хорошие результаты в большинстве типовых ситуаций.

Ассесмент-центр

Метод, получивший название от англ. assessment center, подразумевает выполнение комплекса специально разработанных тестов и упражнений под контролем наблюдателей – асессоров, от 4 до 8 человек.

Модель проведения: комплекс включает деловые и ролевые игры, групповые упражнения, интервью и т.п. Занимает 1-2 дня.

Для чего подходит: оценка потенциала, лидерства, ключевых компетенций, формирование кадрового резерва, кандидатов на занятие топовых позиций в организации.

Недостатки: долго, дорого и может вызвать стресс у сотрудников и руководства.

Деловые игры и кейсы

Смысл в том, чтобы смоделировать реальные ситуации, который могут возникнуть на работе: сложные переговоры, кризис, стратегическое планирование. Поведение участников оценивают по заранее заданным критериям.

Модель проведения: часто входит в ассессмент-центр или проводится отдельно для менеджеров. Требует проработки сценария, критериев оценивания и опытного ведущего. Занять может от 2 до 8 часов.

Для чего подходит: оценка практических навыков принятия решений, лидерских качеств, поведения в стрессовой ситуации.

Недостатки: требует качественной разработки кейсов.

Читайте также о геймификации опросов и онлайн-исследований.

Оценка 360° / 180° / 540°

Представляет собой анонимный опрос, в ходе которого человек оценивает себя, получает оценку от руководителя, коллег, подчиненных, иногда также клиентов и партнеров. Благодаря разносторонности оценки, метод даёт более точное виденье общей картины.

Модель проведения: по специальному опроснику оценивают 8–15 компетенций. Сделать это можно как в бумажном, так и в онлайн-формате, но обрабатывать проще будет второй.

Для чего подходит: тестирование мягких навыков (soft skills), анализ стиля управления, навыков командного взаимодействия.

Недостатки: не исключен риск снижения точности в компании или отделе, где сложились токсичные отношения.

Максимум подробностей в материале: Метод оценки 360 градусов.

Матрица потенциала

Оценка проводится на основе двух показателей: то, чего работник уже достиг, и то, чего он ещё может достичь. Матрица рисуется как квадрат с 9 ячейками и 2 осями, где вертикальная представляет собой потенциал развития, а горизонтальная — текущая результативность.

Модель проведения: для заполнения матрицы используются реальные показатели сотрудника (KPI, выполнение плана, соблюдение сроков, результаты аттестаций, решение споров с клиентами и т.п.) и его потенциал (согласно оценке руководителя, коллег, самооценке).

Для чего подходит: выявление потенциальных лидеров и ключевых специалистов, обеспечение преемственности на критических позициях.

Недостатки: имеет низкую субъективность и не учитывает некоторые важные параметры.

Личностные / мотивационные опросники

Позволяют измерить мотивацию, описать паттерны поведения, выявить ключевые черты характера, спрогнозировать поведение. Включают тесты на черты характера, мотивы, ценности, стрессоустойчивость. Используются в комплексе с другими методами деловой оценки персонала.

Модель проведения: опросники заполняются человеком лично. Есть множество готовых опросников, которые можно использовать для тестирования персонала.

Для чего подходит: выявление управленческого потенциала и скрытых рисков, карьерное планирование и составление индивидуального трека развития, заполнение профиля личности.

Недостатки: ответы часто даются «социально одобряемые»; срез получается «в моменте» и нуждается в уточнении спустя некоторое время.

Тестирование способностей и хард-скиллов

Позволяют выявить жесткие навыки, или hard skills, часто специфичные для профессии. Методы включают тесты на логику, числовые/вербальные способности, профессиональные знания (например, степень владения языком программирования, иностранным языком и т.п.) с учётом специфики профессии.

Модель проведения: обычно это стандартизированные тесты и практические задания, такие как написание примера кода для программиста или составление отчёта для бухгалтера.

Для чего подходит: тестирование сотрудников в сферах IT, аналитика, финансы, а также любых других узких специалистов.

Недостатки: возможно применение не для всех специальностей, не позволяет оценить специалиста со всех сторон – требует дополнения тестами на soft skills.

Проективные методики

Хороший метод получения дополнительных данных для анализа личности, характера, мотивов, ценностей, потенциала сотрудника. Требует высокой квалификации специалиста, который будет проводить тестирование и анализировать результаты.

Модель проведения: используются готовые проективные методики, в также методы непрямых вопросов, метафор, ассоциаций, незаконченных предложений («Если бы вы были медведем в лесу, то…»).

Для чего подходит: получение материала для анализа скрытых мотивов, ценностей, установок, которые трудно выявить другими способами.

Недостатки: есть риск неправильной трактовки, субъективности интерпретации результатов, влияния культурных и социальных факторов.

Полезно к прочтению: Как респонденты искажают свои ответы.

Интервью по компетенциям

Оценка определенных компетенций, необходимых для успешного выполнения работы, происходит путём прямого интервьюирования специалиста. Набор вопросов готовится заранее и касается только профессиональных компетенций сотрудника.

Модель проведения: один на один с испытуемым. Набор вопросов для всех сотрудников одного отдела или всех кандидатов на одну должность должен быть одинаковым. Результаты оцениваются в соответствии с установленными критериями.

Для чего подходит: оценка профессиональных компетенций, отбор, формирование кадрового резерва.

Недостатки: затраты времени, зависимость от профессиональных навыков интервьюера.

Метод критических инцидентов

Один из классических и до сих пор актуальных методов деловой оценки персонала, основанный на сборе и анализе конкретных, значимых примеров поведения сотрудника в реальных рабочих ситуациях.

Модель проведения: в течение периода оценки (6-12 месяцев) руководитель или HR ведёт дневник/журнал инцидентов, в котором фиксируют конкретные случаи (инциденты), когда поведение сотрудника привело к явному успеху или явному провалу в выполнении задач. Собранные инциденты группируют по поведенческим индикаторам, определяют частоту, типичные паттерны поведения, сравнивают их с ожидаемым поведением.

Для чего подходит: очень мощный инструмент для качественной, поведенческой обратной связи. Помогает перейти от общих слов к конкретным примерам и реальному улучшению работы.

Недостатки: растянут во времени, требует дисциплины и ответственности от лица, которое фиксирует инциденты, отбор инцидентов происходит субъективно. Может сильно демотивировать работников.

Ранговый метод

Он же рейтинговый метод, метод ранжирования или ranking method — простой количественный метод деловой оценки персонала, при котором сотрудников сравнивают между собой и располагают в порядке от лучшего к худшему по одному или нескольким критериям: компетенциям, результатам, эффективности и т.п.

Модель проведения: сотрудников выстраивают в линейный рейтинг от 1-го (лучший) до последнего места по одному критерию или общему впечатлению, сравнивают попарно или распределяют по фиксированной кривой. Отвлечённый пример – ранги героев в аниме.

Для чего подходит: позволяет выявить лидеров и аутсайдеров, например, для выплаты премии лучшим или определения наставников для слабейших; быстро определить кандидатов для спецпроектов.

Недостатки: высокая субъективность, рост токсичной конкуренции внутри команды, подавление зон роста персонала.

Этапы проведения деловой оценки персонала

Мероприятие оценки само по себе не быстрое и требует затрат времени не только на проведение, но и на подготовку, а также на анализ, подведение итогов и принятие конкретных мер / управленческих решений.

Всего можно выделить 5–7 ключевых этапов. Вот наиболее распространённая последовательность на основе практик крупных и средних российских компаний:

• Постановка целей и задач (для чего нужна оценка – резерв, развитие, премии, реструктуризация, отсев). Ответственные: топ-менеджмент + HR, сроки — хотя бы за 1–4 недели до старта.
• Определение критериев оценки (хард- и софт-скиллы, цифровые компетенции, ценности компании). Ответственные – те же самые лица + могут добавляться сторонние специалисты.
• Выбор методов и инструментов (например, 360° + интервью по компетенциям + матрица компетенций, или полноценный ассесмент-центр, и т.п.).
• Информирование и инструктаж (информирование сотрудников, обучение тех, кто будет отвечать за оценку, настройка профильных инструментов и платформ).
• Сбор данных и проведение оценки (непосредственно проведение тестирования, обработка результатов и приведение данных к единому стандарту). Может занимать 2-4 недели.
• Обратная связь (индивидуальные беседы, построение планов развития, кадровые перестановки, выплата премий и т.п.).
• Мониторинг результатов (отслеживание выполнения планов развития, повторное проведение оценки при необходимости).

Повторная оценка может быть проведена через 6–12 мес. Обычно этого времени достаточно, чтобы что-то улучшить (если деловая оценка проводилась с этой целью) или оценить, насколько новые кадры прижились на новом месте.

Если деловая оценка проводится правильно, то она окупается за счёт снижения текучести кадров, роста производительности и точного распределения инвестиций в людей. Главное — не делать её «для галочки», а встроить в культуру управления персоналом.

Читайте ещё по теме: Как выявить лидерский потенциал – 10 лучших тестов для руководителей.