Обратная связь сотруднику: 50 формулировок для разговора

Обратная связь не всегда помогает. Иногда после разговора человек начинает работать хуже, и это измерено.

Ниже готовые формулировки для разговора с сотрудником, разложенные по поводам, и разбор фраз, которые гарантированно всё портят. Но сначала два факта, которые меняют подход к самому разговору.

Сколько людей вообще не получают обратной связи

По опросу исследовательского центра SuperJob, 20% офисных сотрудников практически никогда не получают обратную связь от руководителя, ещё 39% получают её редко. Часто, то есть регулярно, её видят только 41%.

Отдельно про признание: 18% работающих россиян сказали, что руководство не благодарило их никогда.

При этом похвала и критика работают несимметрично. В том же опросе похвала мотивирует работать лучше 33% сотрудников, критика только 5%. С возрастом разрыв растёт: критика мотивирует 10% сотрудников до 24 лет и 3% в старших группах.

Вывод из этих цифр простой: обратной связи мало, и она перекошена в сторону разбора ошибок. Но из этого не следует, что надо просто начать чаще хвалить. Дальше вторая половина картины.

Обратная связь ухудшает работу чаще, чем принято думать

Есть большой метаанализ Клюгера и ДеНиси 1996 года: 607 замеров эффекта, 23 663 наблюдения. Общий результат положительный, размер эффекта 0,41. Но внутри этого среднего прячется неприятное:

Авторы называют обратную связь обоюдоострым оружием и объясняют, отчего она разворачивается против результата. Разговор может увести внимание человека с задачи на самого себя. Как только он начинает думать не «что чинить в работе», а «что теперь обо мне думают», работа проседает.

И тут самое интересное для практики.

Почему «бутерброд» не помогает

Приём, когда критику заворачивают между двумя похвалами, советуют почти везде. В том же метаанализе есть разбивка по тому, была ли обратная связь подана как похвала:

То есть и похвала, и разнос сбивают эффект, и по одной причине: оба переключают внимание с работы на себя. Похвала это делает мягко, разнос грубо, но механизм тот же.

Отсюда рабочее правило: признание и разбор работы разводить по разным разговорам. Хвалить нужно, цифры про 33% никуда не делись, но не в одном предложении с «а теперь про твои ошибки».

Банк вопросов для оценки сотрудника

Разговор один на один: чем он отличается

Обратную связь по конкретной работе дают по горячим следам, а встреча один на один нужна для другого: увидеть, что происходит с человеком в целом, пока это ещё не стало проблемой.

Разница простая. Разбор работы вы начинаете, потому что что-то случилось. Встречу один на один вы проводите по расписанию, даже когда не случилось ничего, и именно поэтому на ней всплывает то, о чём иначе не сказали бы.

Вопросы, которые на такой встрече работают лучше отчёта о задачах:

• Что за последние две недели съело больше всего времени и почему
• Что тебя раздражает в работе каждый день, даже по мелочи
• Есть задача, которую ты делаешь, но не понимаешь зачем
• Чему ты научился за этот месяц
• Что бы ты хотел делать больше, а что меньше

Если встреча превращается в статус по задачам, она теряет смысл: статус видно и в трекере.

Из чего собирается разговор

Рабочая структура состоит из четырёх шагов, и её главный смысл в том, чтобы говорить о работе, а не о личности.

1. Ситуация. Когда и где это было. Без этого разговор превращается в обобщение, а обобщение невозможно оспорить и невозможно исправить.
2. Поведение. Что именно человек сделал или не сделал. Только наблюдаемое: сказал, отправил, не предупредил. Не «отнёсся халатно», это уже трактовка.
3. Последствие. Что из этого вышло для команды, клиента или сроков. Тут появляется смысл разговора.
4. Договорённость. Что делаем дальше и к какому сроку. Разговор без этого шага не считается состоявшимся.

Банк формулировок

Как начать

• Хочу обсудить вчерашнюю выгрузку, у меня есть пара наблюдений
• Давай разберём, как прошёл релиз, начну со своей части
• Есть тема, которую лучше проговорить сейчас, чем копить
• Хочу свериться, одинаково ли мы видим ситуацию с этим клиентом
• Расскажи сначала ты, как тебе самому кажется, что получилось

Про сроки и обязательства

• Отчёт был нужен во вторник, он пришёл в четверг. Что помешало
• Ты сказал, что успеешь к пятнице, и не предупредил, что не успеваешь. Меня беспокоит именно то, что не предупредил
• Из-за сдвига мы не успели показать это клиенту на встрече, встречу пришлось переносить
• Давай договоримся: если видишь, что срок горит, пишешь мне сразу, а не в день сдачи
• Сколько тебе реально нужно времени на такую задачу, чтобы не приходилось потом догонять

Про качество работы

• В последнем макете три раза встречается старый логотип. Клиент это заметил первым
• Расчёт верный, а вот в выводах два места, где цифра не бьётся с текстом. Покажу где
• Мне не хватило в этой работе одного: понятно, что сделано, но непонятно, что ты предлагаешь
• Что нужно, чтобы такие ошибки не доходили до клиента
• Давай посмотрим вместе, на каком шаге это ломается: на сборе данных или уже при сведении

Про коммуникацию и работу в команде

• На планёрке ты перебил Олю трижды. Она после этого замолчала до конца встречи
• Задача висела на тебе две недели, и никто в команде не знал, в каком она состоянии
• Когда ты отвечаешь в общий чат через день, ребята начинают дублировать вопросы мне
• Мне важно, чтобы статус задачи было видно без того, чтобы я спрашивал
• Как тебе удобнее сообщать о том, что застрял: писать в чат, ставить пометку в задаче или на созвоне

Оценка методом 360 градусов

Когда надо сказать неприятное

Самая тяжёлая часть. Работает то же правило: говорите про действие и его последствие, а не про свойства человека.

• Скажу прямо, потому что уважаю твоё время: в текущем виде работа не проходит
• Это второй похожий случай за месяц, поэтому разговор уже не про случайность
• Мне не нравится не результат сам по себе, а то, что о проблеме я узнал от клиента
• Я не готов согласовать это в таком виде. Объясню, что именно должно измениться
• Если ситуация повторится, нам придётся обсуждать уже не задачу, а твою роль в команде
• Что из того, что я сказал, кажется тебе несправедливым

Признание, которое не обесценивается

Общая похвала вроде «ты молодец» не работает, потому что не сообщает, что именно повторять.

• Ты заметил ошибку в расчёте до того, как она ушла клиенту. Это сэкономило нам неделю переделок
• Ты взял на себя разговор с недовольным клиентом, хотя мог передать его мне
• Твой шаблон отчёта разобрали и стали использовать ещё два отдела
• Из всей команды только ты спросил, зачем мы это делаем. Вопрос был правильный
• Мне понравилось, как ты разложил задачу на этапы, дальше делай так же

Как закончить

• Давай зафиксируем: до пятницы ты присылаешь план, я смотрю за день
• Что тебе нужно от меня, чтобы это получилось
• Через две недели вернёмся к этому и посмотрим, что изменилось
• Я мог что-то не увидеть со своей стороны. Что бы ты добавил

Обратная связь снизу вверх

Отдельный случай, о котором забывают: руководителю тоже надо её получать, и по своей воле сотрудники её не принесут. По данным hh.ru, треть работников отмечает, что руководитель не интересуется их мнением, а 43% соискателей не смогли назвать в своём начальнике ничего привлекательного.

Формулировки, которые открывают этот канал, а не закрывают его:

• Что я делаю такого, что мешает тебе работать
• Какое моё решение за последний месяц показалось тебе странным
• Чего ты от меня ждал и не дождался
• Если бы ты был на моём месте, что бы поменял первым

Ответ вслух вы получите не сразу и не полный, это нормально. Тут лучше работает анонимный опрос, потому что называть недостатки руководителя в лицо готовы немногие.

Фразы, которые всё портят

Откуда брать факты для разговора

Главная причина, по которой разговор сползает в обобщения: у руководителя нет фактов, кроме собственных впечатлений. Двух источников обычно достаточно.

Оценка от коллег. Опрос по методу 360 собирает мнения тех, кто работает с человеком каждый день и видит то, чего не видит руководитель. Важно только не приносить в разговор сырые ответы: их обезличивают и сводят в картину, иначе беседа превращается в поиск того, кто это написал.

Регулярный замер по команде. Короткий опрос раз в квартал показывает, где напряжение растёт, до того как оно превратится в заявление. Это же даёт руководителю обратную связь про него самого, которую иначе он не услышит.

Собрать и то и другое можно в конструкторе WebAsk: есть готовый шаблон оценки 360, анонимный режим включается настройкой, а ответы копятся в одном отчёте с разрезом по подразделению, а не расползаются по почте.

Опрос вовлечённости сотрудников

Что происходит после разговора

Разговор, после которого ничего не изменилось, хуже, чем его отсутствие: в следующий раз человек уже знает, что это ритуал.

1. Зафиксируйте договорённость письменно. Две строки в задаче или в личной переписке. Не ради контроля, а чтобы через месяц не спорить, кто что имел в виду.
2. Назначьте дату возврата сразу. «Посмотрим через две недели» без даты в календаре означает «никогда».
3. Уберите препятствие со своей стороны. Если человек назвал, что ему мешает, а вы это не поправили, следующий разговор будет бессмысленным.
4. Отметьте изменение, когда оно произойдёт. Одна фраза «вижу, что стало иначе» стоит больше, чем весь предыдущий разбор.

Как часто разговаривать

Раз в год на аттестации это не обратная связь, а протокол. За год событие успевает забыться обеими сторонами, и разговор идёт про ощущения, а не про факты.

• Про конкретную работу говорить в течение нескольких дней, пока детали помнят оба
• Регулярную встречу один на один держать раз в две недели или раз в месяц
• Признание давать отдельно и сразу, не копить до итогов квартала
• Собирать всё накопленное к годовой оценке
• Устраивать разбор при команде, даже мягкий

Частые вопросы

Как правильно давать обратную связь сотруднику?

Говорить о работе, а не о личности, и по четырём шагам: назвать ситуацию, описать конкретное действие, объяснить последствие и договориться о том, что дальше. Обобщения вроде «ты вечно срываешь сроки» не работают, потому что их нельзя ни оспорить, ни исправить.

Работает ли метод бутерброда?

Надёжных доказательств, что он вреден, нет, но и пользы его не подтвердили. Зато измерено другое: в метаанализе Клюгера и ДеНиси там, где обратная связь подавалась как похвала, размер эффекта падал с 0,34 до 0,09. Похвала, приклеенная к разбору, ослабляет разбор, поэтому признание лучше выносить в отдельный разговор.

Может ли обратная связь навредить?

Да, и это измерено. В метаанализе на 607 замерах эффекта обратная связь в среднем улучшала результат, но более чем в трети случаев ухудшала его. Хуже всего работает обратная связь, поданная как разнос: там средний эффект отрицательный.

Как часто нужно давать обратную связь?

Про конкретную работу в течение нескольких дней, пока обе стороны помнят детали. Регулярную встречу один на один держать раз в две недели или раз в месяц. Раз в год на аттестации это не обратная связь, а протокол.

Что делать, если сотрудник не согласен?

Вернуться к фактам: назвать ситуацию, действие и последствие ещё раз и спросить, что именно кажется несправедливым. Если расхождение в фактах, его надо проверить. Если в трактовке, это уже предмет договорённости, а не спора.

Как хвалить, чтобы это работало?

Называть конкретное действие и его результат, а не давать общую оценку. «Ты молодец» не сообщает, что повторять. «Ты нашёл ошибку до того, как она ушла клиенту, это сэкономило неделю переделок» сообщает.

Где брать факты для разговора, если я не вижу всей работы?

Из оценки коллег по методу 360 и из регулярного короткого опроса по команде. Первое показывает то, что видят работающие рядом, второе показывает динамику напряжения. Сырые ответы в разговор не приносят, их обезличивают и сводят в картину.