74 вопроса для оценки сотрудника: готовые формулировки для анкеты

Это банк формулировок для анкеты оценки сотрудника. Не вопросы для разговора, а утверждения, под которыми оценщик ставит балл по шкале.

Собирает такую анкету HR или сам руководитель. Вы выбираете из 74 пунктов пять-семь под каждого, кто будет оценивать: руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника. Получается короткая форма на пять минут. Разослали, собрали ответы и увидели, по каким пунктам человек проседает и где оценка коллег расходится с его собственной.

Нужно это тем, у кого анкета уже есть, а в ней ровные четвёрки. Так выходит всегда, когда спрашивают про качества: ответственный, инициативный, коммуникабельный. Оценить качество нельзя, поэтому оценщик ставит середину. Все формулировки ниже описывают действие, которое человек мог увидеть своими глазами.

Как выглядит одна строка анкеты

Чтобы не осталось разночтений, вот как пункт из банка выглядит для того, кто заполняет.

«Сообщает, что не успевает к сроку, за несколько дней до даты сдачи», и под ним пять делений на выбор:

• полностью не согласен
• скорее не согласен
• затрудняюсь ответить
• скорее согласен
• полностью согласен
• и отдельно, вне шкалы: не наблюдал

Так выглядит каждый из 74 пунктов. Оценщик проходит пять-семь таких строк и закрывает форму.

В списках ниже по умолчанию оценивает руководитель. Там, где это не так, пункт начинается с пометки «Коллеги» или «Подчинённые». Пометка нужна вам при сборке формы, в саму анкету её копировать не надо.

Сроки и обязательства

• Сообщает, что не успевает к сроку, за несколько дней до даты сдачи
• Когда задач больше, чем времени, сам приходит спросить, какую делать первой
• Возвращает зависшую задачу в работу раньше, чем о ней спросит руководитель
• Получив новую задачу, просит взамен снять с него что-то из текущего списка
• Когда к начатой задаче добавляют новые пункты, ставит её на паузу до пересогласования объёма
• Коллеги. Присылает обещанное в тот день, который назвал сам

Качество работы и работа с ошибками

• Работу, которую я вернул на доработку, исправляет так, что возвращать второй раз не приходится
• После разбора ошибки исправляет её уже в следующей работе того же типа
• Заметив, что задачу можно понять двумя способами, спрашивает до начала работы, а не выбирает вариант сам
• Сдавая работу, сам называет места, в которых не уверен
• Когда спрашивают, откуда взялась цифра, открывает сохранённый расчёт, а не считает заново
• Коллеги. Работу, которую он передаёт мне дальше по цепочке, я беру в дело без доработки

Коммуникация

Здесь большинство пунктов оценивают коллеги: именно они видят повседневное общение.

• Отвечает на моё сообщение в тот же день, даже если это просто отметка, что увидел
• Говорит о своём несогласии вслух на встрече, пока решение ещё обсуждают
• В споре пересказывает позицию собеседника своими словами, прежде чем возразить
• После встречи, которую вёл сам, присылает участникам запись договорённостей
• Пишет вопрос целиком в одном сообщении, а не отправляет «привет» и ждёт ответа
• Руководитель. Приходит за помощью с описанием того, что уже пробовал и на чём застрял

Опрос сотрудников: виды, вопросы, каналы

Работа в команде

Весь блок оценивают коллеги.

• Предлагает забрать часть работы у коллеги, который не успевает, до того как тот попросит сам
• Разбирая задачу, проговаривает шаги по порядку, а не выдаёт только готовый ответ
• Садится разбирать первую задачу новичка вместе с ним
• О моей ошибке говорит мне лично, а не при всех на общей встрече
• На следующий день после ссоры разговаривает с человеком напрямую, а не передаёт через коллег
• Задачу, которая пришла не по адресу, переводит на нужного человека, а не делает сам, потому что так быстрее

Инициатива

• Приходя с проблемой, сразу называет хотя бы один вариант, как её решить
• Приходя с затыком, перечисляет, что уже пробовал сделать сам
• Когда срок горит, предлагает, чем в задаче можно пожертвовать, чтобы сдать вовремя
• Доводит собственные предложения до изменённого документа, шаблона или процесса
• Коллеги. Сам берёт в работу задачу, которую никому не поручили
• Коллеги. Предлагает, как упростить работу на участке, за который сам не отвечает
• Коллеги. Когда обсуждение заходит в тупик, вслух говорит, что делать дальше

Обучаемость и обратная связь

Здесь важно разделить два разных поведения: как человек принимает замечание, с которым согласен, и как ведёт себя с замечанием, которое считает несправедливым. Второе информативнее.

• Получив задачу, проговаривает своими словами, как он её понял
• Услышав замечание, с которым не согласен, возражает прямо на той же встрече
• Оспаривая замечание, показывает переписку, файл или цифры по этой задаче
• Когда его доводы не приняли, переделывает работу по принятому решению
• Спрашивает про конкретный шаг в новом инструменте, а не просит объяснить инструмент с нуля
• После разбора ошибки продолжает задавать вопросы по задачам, а не уходит в молчание
• Сам приходит за обратной связью по работе, не дожидаясь оценочной встречи

Устойчивость и умение отказать

Блок, который обычно забывают, а зря: именно здесь люди различаются сильнее всего.

• Коллеги. Когда на него повышают голос, отвечает в своей обычной громкости
• Коллеги. Отвечая на обвинение при всех, говорит про конкретный случай, а не про того, кто обвинил
• Коллеги. Держит свой отказ, когда ту же просьбу повторяют второй раз с нажимом
• Отвечает «не возьму» человеку выше по должности, а не только равным себе
• Когда просят взять ещё одну задачу в разгар аврала, отвечает отказом, а не «постараюсь»

Следы работы и обращение с чужим временем

Про то, останется ли что-то после человека и можно ли продолжить его работу без него.

• Коллеги. Держит рабочие файлы в общей папке команды, а не у себя на компьютере
• Коллеги. Уходя в отпуск, оставляет замещающему список своих задач с текущим статусом
• За последний его отпуск команда ни разу не дёргала его по рабочим вопросам
• Когда процесс поменялся, правит инструкцию, по которой работают остальные
• Коллеги. На вопрос по своей теме отправляет к документу, где ответ уже записан
• Коллеги. Зовёт на встречу только тех, без кого решение не примут
• Коллеги. К началу встречи у него уже открыты нужные файлы, он не ищет их, пока остальные ждут
• Коллеги. Ищет ответ в переписке и документах, прежде чем дёрнуть вопросом коллегу

Метод оценки 360 градусов

Для руководителей: оценивают подчинённые

Эти пункты идут в анкету, которую заполняет команда. Именно она видит управленческое поведение, а руководитель уровнем выше не видит.

• Когда ставит задачу, сразу называет, по какому результату будет её принимать
• Когда я говорю, что не понял задачу, объясняет её другими словами, а не повторяет то же самое
• Когда разворачивает уже принятое решение, говорит, что изменилось
• Говорит, что мне стоит изменить в работе, по ходу дела, а не копит замечания до итоговой встречи
• Замечания по моей работе делает наедине, а не при остальной команде
• Когда я срываю срок, разбирает со мной причины, а не просто фиксирует факт
• Когда я приношу плохую новость, сначала расспрашивает, что именно случилось
• Отвечая при нас на претензию сверху, говорит о решении как об общем, не называя исполнителя
• Если в команде спорят, чья это задача, вслух называет ответственного
• Отпускает людей со встречи, как только вопрос закрыт, не досиживая забронированный слот
• Объясняя команде спорное решение, приводит доводы тех, кто был за него

Обратные пункты: здесь согласие это плохой знак

Полезно поставить в анкету два-три утверждения, где высокая оценка означает проблему. Они ловят тех, кто просто проставляет одну колонку сверху вниз, и заодно описывают поведение, о котором иначе не спросишь. Считая итог, шкалу по таким пунктам надо перевернуть: на пятибалльной пятёрка засчитывается как единица, четвёрка как двойка, тройка остаётся тройкой.

• Возвращается к уже закрытому спору на следующих встречах
• Когда принятое решение даёт сбой, напоминает, что предлагал другой вариант
• Про решение, с которым не согласен, говорит другим отделам: это не моё, так решили наверху
• На встрече соглашается с замечанием, а в следующей работе делает так же, как раньше
• После отклонённого возражения ещё несколько дней отвечает автору замечания односложно

Блок самооценки

Самооценка нужна не для того, чтобы добавить её к итогу, а чтобы увидеть разрыв. Берите те же поведения, что и у руководителя, переписанные от первого лица: расхождение в два деления и больше это готовая тема для разговора один на один.

• Если понимаю, что не укладываюсь в срок, говорю об этом заранее, а не в день сдачи
• Вопросы по новой задаче задаю до того, как начал её делать
• Сам сообщаю руководителю о своей ошибке раньше, чем он узнаёт о ней от других
• Прежде чем возразить коллеге в споре, пересказываю его позицию своими словами
• Когда прихожу к руководителю с проблемой, сразу называю вариант решения, который предлагаю
• Когда соглашаюсь взять срочную задачу, называю, какие мои задачи из-за неё сдвинутся по срокам
• Сам прошу коллег сказать, что стоит поправить в моей работе, не дожидаясь периода оценки

Как собрать из этого анкету

Не берите весь банк целиком. Рабочая анкета это пять-семь пунктов на одного оценщика, дальше человек заполняет по диагонали и вы получаете ровные четвёрки вместо оценки. Выберите те пункты, которые описывают поведение, важное именно в вашей работе, и выбросьте остальные без сожаления.

Шкала: пять делений согласия, как в примере выше, плюс «не наблюдал» отдельной опцией. Частотная шкала от «никогда» до «всегда» работает не хуже, но в одной анкете шкала должна быть одна, иначе ответы не сложить. Вариант «не наблюдал» обязателен и не считается за среднюю оценку: без него человек, который просто не видел этого поведения, поставит середину, и вы получите шум вместо данных.

Пункт полезен, только если по нему люди различаются. Простая проверка: можете ли вы назвать двух своих сотрудников, которые ведут себя по этому пункту по-разному. Если нет, пункт ничего не измерит, даже если звучит красиво.

Если у вас оценивает только руководитель, без коллег и подчинённых, это нормально. Берите блоки про сроки, качество и обучаемость, пункты с пометкой «Коллеги» пропускайте, а блок самооценки оставьте: разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видит руководитель, и будет главным материалом для разговора. Когда одного человека оценивают со всех сторон сразу, это называют оценкой 360.

И условие, которое стоит проверить до того, как вы начнёте выбирать пункты. Оценки коллег и подчинённых не стоит привязывать к премии. Как только от них зависят деньги, люди перестают отвечать честно. Если у вас пересмотр уже привязан к оценке, оставьте на деньгах оценку руководителя и цифры из учётных систем, а ответы коллег используйте только для разговора о развитии и не сводите их в общий балл.

Кто что увидит

Это первый вопрос, который вам зададут сотрудники, и отвечать на него надо до запуска, а не после.

Коллег в наборе должно быть минимум трое. Если оценивающих двое, ответы читаются поимённо, и никакая пометка «анонимно» этого не исправит. В такой ситуации честнее не запускать круговую оценку вовсе и ограничиться руководителем.

Ответы коллег и подчинённых показывайте только средним по группе, без разбивки по людям. Оценка руководителя при этом не анонимна, и это нормально: сотрудник и так знает, кто его руководитель. Самому сотруднику отдавайте его собственные средние по блокам, а не отдельные ответы, иначе по формулировкам легко догадаться, кто что поставил.

Если выбирать не хочется, вот готовый стартовый набор для команды до пятнадцати человек. Руководителю семь пунктов: про срок, про приоритеты, про обмен задачами, про повторную доработку, про перенос научения, про спорные места в задаче и про возражение на замечание. Коллегам пять: про обещанную дату, про работу без доработки, про ответ в тот же день, про помощь без просьбы и про замечание наедине. Плюс два обратных пункта и обязательный вариант «не наблюдал». Дальше меняйте под себя.

Порядок такой. Выберите пять-семь пунктов под каждого типа оценщика, отдельно для руководителя, коллег и подчинённых. Добавьте два-три обратных утверждения и вариант «не наблюдал». Соберите форму и разошлите: удобнее всего это делать на странице опросов для performance review, а готовая заготовка на все три угла лежит в шаблоне оценки 360.

Анкета на этом готова, остаётся посчитать итог. Как назначить критериям веса, привести разные шкалы к одной и получить итоговый балл, разобрано в материале про оценку эффективности персонала. Посчитать распределение ответов по шкале поможет калькулятор шкалы Лайкерта, а свести критерии с весами в один балл калькулятор взвешенного балла.

Чего в этом банке нет

Здесь нет ни одного пункта про результат в цифрах: выполнение плана, число закрытых задач, выручку, время реакции. Это не упущение, а граница жанра. Такие показатели лежат в учётных системах, и спрашивать про них у людей бессмысленно: мнение руководителя о скорости сотрудника хуже, чем реальное время из трекера. Опрос закрывает ровно то, чего в системах нет, то есть поведение.

Ещё здесь нет пунктов про личные качества, потенциал и соответствие ценностям. Не потому, что это неважно, а потому, что в формате шкалы такие вопросы превращаются в угадайку: каждый оценщик подставляет своё понимание, и оценки перестают быть сравнимыми.

И последнее: формулировки стоит адаптировать под свою работу. «Присылает обещанное в тот день, который назвал сам» звучит одинаково для бухгалтерии и для монтажной бригады, но наблюдают это разные люди и в разных ситуациях. Замените обобщённые слова на ваши: не «материал», а «смету», не «встреча», а «планёрка в понедельник». Чем ближе формулировка к тому, как у вас реально говорят, тем меньше разброс в ответах.

Частые вопросы

Сколько вопросов брать в анкету оценки?

Пять-семь на одного оценщика. Это не про красоту, а про внимание: длинную форму заполняют по диагонали, и вместо различий вы получаете ровные средние баллы. Если хочется больше, лучше сделать разные наборы для руководителя, коллег и подчинённых, чем один длинный для всех.

Почему нельзя спрашивать про ответственность и инициативность напрямую?

Потому что это не наблюдаемое поведение, а вывод. Каждый оценщик понимает под ответственностью своё, и оценки разных людей становятся несравнимыми. Формулировка «сообщает о срыве срока за несколько дней» описывает конкретное действие, которое человек либо видел, либо нет.

Что делать, если оценщик не наблюдал такое поведение?

Обязательно дайте вариант «не наблюдал» и не считайте его за среднюю оценку. Без этого варианта человек, который просто не пересекался с оцениваемым по таким задачам, поставит середину, и вы получите шум, замаскированный под данные.

Зачем нужны обратные пункты?

Во-первых, они ловят тех, кто заполняет анкету механически, проставляя одну колонку. Во-вторых, некоторые поведения естественно формулируются только отрицательно: спросить «возвращается ли к закрытому спору» проще, чем придумывать положительную версию. При подсчёте шкалу по таким пунктам нужно перевернуть.

Можно ли использовать эти вопросы для 360 градусов?

Да, для этого в банке и помечено, кто оценивает. Соберите три набора: руководитель, коллеги и подчинённые, плюс блок самооценки от первого лица. Важно только не привязывать результаты 360 к премии: как только от оценки зависят деньги, оценщики начинают ставить не то, что видят.

Как часто проводить такую оценку?

Квартал или полугодие работают лучше года: при годовом цикле половина периода забывается, и оценка съезжает к последним неделям. Главное условие сравнимости волн это неизменные формулировки: если переписать пункты, сравнивать результаты с прошлым разом будет уже нельзя.