Тест Белбина: командные роли и что делать с результатом

Проект висел седьмой месяц. На каждой встрече звучала новая идея, лучше предыдущей, а в релиз за это время не ушло ничего.

Команда была сильная: восемь человек, все с опытом, никто не отлынивал. Тест Белбина объяснил картинку за минуту. Пятеро из восьми показали одну и ту же пару предпочитаемых ролей, а те роли, на которых работа доводится до конца, не взял никто. Придумывать и зажигать умели все. Садиться и делать не умел никто.

Откуда взялись роли

Модель не придумана за столом, её насчитали. В 1969 году Мередита Белбина позвали в Хенли, административный колледж для управленцев, посмотреть на учебные деловые игры. Рядом с ним работали математик и международный шахматный мастер Билл Хартстон, антрополог Жанна Фишер и психолог труда Роджер Моттрам.

Работа заняла девять лет. Через игру проходили международные управленческие команды, каждый участник заполнял батарею психометрических тестов, а за самой игрой следили наблюдатели и записывали, кто что делает. Из этих записей и выросли кластеры поведения, которые потом назвали командными ролями. Важно, что роли не вывели из теории личности, а собрали из наблюдений за тем, как люди работают.

Побочный результат оказался интереснее основного. Команды, собранные из самых способных участников, играли хуже средних. Белбин назвал их командами «Аполлон»: спорили блестяще, слушали плохо, решения принимали худшие из доступных. Если вы хоть раз сидели на совещании, где шесть сильных специалистов два часа доказывали друг другу свою правоту, вы это видели живьём.

Девять ролей, а не восемь

В русскоязычных версиях теста почти всегда восемь ролей с названиями «Председатель», «Исполнитель» и «Доводящий до конца». Это перевод книги 1981 года. У самого Белбина модель с тех пор изменилась дважды, и обе правки меняют чтение результата.

Сначала добавилась девятая роль, Специалист. В деловой игре в Хенли она проявиться не могла: игра не требовала специальных знаний, все участники были в равных условиях. Роль нашлась позже, когда метод понесли в живые компании, где один человек знает про биллинг то, чего не знает никто.

Потом две роли переименовали. Chairman стал Co-ordinator, Company Worker стал Implementer. Это не косметика. «Председатель» читается как должность, а координатор это поведение, и взять его может любой в комнате, включая самого младшего.

Роль	Группа	В чём сильна	Чем за это платит
Генератор идей (Plant)	мышление	Придумывает нестандартное, вытаскивает из тупика	Проскакивает мимо деталей, объясняет невнятно
Аналитик (Monitor Evaluator)	мышление	Видит все варианты и трезво их взвешивает	Никого не зажигает, бывает избыточно критичен
Специалист (Specialist)	мышление	Приносит глубокое знание в узкой теме	Вклад узкий, тонет в технических подробностях
Координатор (Co-ordinator)	работа с людьми	Ставит цель и понимает, кому что поручить	Может выглядеть манипулятором, слишком любит делегировать
Исследователь ресурсов (Resource Investigator)	работа с людьми	Находит возможности и связи снаружи команды	Оптимист, остывает, когда азарт прошёл
Душа команды (Teamworker)	работа с людьми	Слышит людей, гасит трения до того, как они станут скандалом	Под давлением тянет с решением, уходит от конфликта
Мотиватор (Shaper)	действие	Держит темп, продавливает препятствия	Задевает людей, иногда сам того не замечая
Реализатор (Implementer)	действие	Превращает идею в план и делает по плану	Негибок, медленно принимает новое
Контролёр (Completer Finisher)	действие	Ищет ошибки, доводит до конца и до чистовика	Тревожится сверх меры, не умеет делегировать

Правая колонка тут не приписка для вежливости. У Белбина эти свойства называются допустимыми слабостями: это цена за сильную сторону, и платить её обычно выгоднее, чем пытаться человека переделать. Генератор идей, которого посадили следить за сроками, генератором идей быть перестаёт, а контролёром не становится.

Матрица компетенций: шаблон, уровни и как собрать её опросом

Вот та самая команда из восьми человек. Каждому засчитаны две самые сильные роли, и перекос виден без объяснений: генераторов идей пятеро, мотиваторов пятеро, а аналитика, реализатора и контролёра нет вообще. Идею тут придумают и протащат через любое сопротивление, а разбирать её на задачи и доводить до конца будет некому.

Девятая строка пустая не по недосмотру. Классический опросник Специалиста не измеряет, потому что в версии 1981 года этой роли не было. Если вы прогнали команду через бесплатный тест, закрывать эту роль придётся глазами и здравым смыслом.

Как устроен подсчёт

Опросник состоит из семи блоков. В каждом блоке несколько утверждений про поведение, и между ними надо распределить ровно десять баллов. Можно отдать все десять одному утверждению, можно раскидать по двум или трём. Итого у человека семьдесят баллов на всю анкету, и ни баллом больше.

Отсюда следует вещь, которую в расшифровках почти никогда не объясняют. Шкала ипсативная: баллы не набираются, а перетекают. Приписав себе шесть баллов к одной роли, вы ровно эти шесть отняли у другой.

У Артёма и Оли по семьдесят баллов, а читаются профили по-разному. У Артёма генератор идей набрал восемнадцать при размахе в четырнадцать баллов, роль видна сразу. У Оли всё лежит между пятью и одиннадцатью, размах шесть.

Ошибка тут напрашивается сама: решить, что Оля слабее. Она не слабее, сумма у них одинаковая по построению теста. Ровный профиль означает универсала, человека без выраженного предпочтения. В команде такие полезны тем, что затыкают любую дыру, и неудобны тем, что ни одну роль не тянут на себе.

Практический вывод простой: профиль сравнивают с профилем того же человека, а не с соседним. Фраза «у Артёма генератора идей больше, чем у Оли» не значит ничего.

Одной самооценки мало

Сам Белбин на самооценке никогда не останавливался. В официальной процедуре к анкете человека добавляются оценки коллег: минимум четверо, и каждый должен проработать с ним не меньше трёх месяцев. Полным отчёт считается только после этого.

Причина понятная. Опросник спрашивает, как вы себя ведёте, а отвечаете вы, как вам кажется, что вы себя ведёте. Между этими двумя вещами у людей регулярно лежит пропасть, и лежит она не там, где ждёшь.

Костя отдал генератору идей пятнадцать баллов, у коллег вышло девять с половиной. Реализатора он себе поставил девять, коллеги дали двенадцать с половиной. В главном они сошлись: мотиватор на первом месте и у него, и у них.

Читается это так. Костя видит себя человеком, который придумывает. Коллеги видят человека, который берёт чужую идею, продавливает её через сопротивление и доводит до внедрения. Это разная работа и разное место в проекте. Если раздавать задачи по самооценке, Костя весь квартал будет сочинять концепции, которые у него выходят средне, вместо того, что у него выходит лучше всех.

Метод оценки 360 градусов: как провести по шагам

Если вы проходите тест на себя

Большинство проходит Белбина в одиночку, из любопытства, и застревает на первой же строчке расшифровки. Читать результат стоит по трём правилам.

Смотрите на две-три старшие роли, а не на одну. Одна роль почти никогда не описывает человека целиком, а пара работает как связка: «придумывает и продавливает» это другой сотрудник, чем «придумывает и вылизывает». Именно пара объясняет, какие задачи идут у вас легко.

Нижние роли не чините. Самый частый вывод после теста звучит как «у меня ноль по контролёру, надо подтянуть». Это худшее из возможных вложений времени. Год работы над слабой ролью даёт посредственного контролёра и отнимает у команды сильного генератора идей. Дешевле найти того, у кого эта роль сверху, и договориться.

Проверьте себя на подгонку. Если профиль вышел подозрительно ровным, вы, скорее всего, отвечали про то, как правильно, а не про то, как есть. Если вышел подозрительно острым, с двадцатью баллами в одной роли, вы отвечали про образ себя. Лечится это одним способом: попросить четверых коллег заполнить ту же анкету про вас.

Дальше результат превращается в действие ровно одним шагом. Назовите свои две роли вслух на ближайшей встрече команды и попросите задачи под них. Если хочется формальности, те же две роли ложатся в индивидуальный план развития как сильная сторона, которую развивают, а не как дыра, которую латают.

Как провести на команде за один заход

Что делать с перекосом

Дыра в профиле команды это не приговор, а вводная. Роль, которую не тянет никто, назначается руками и держится процедурой, пока не найдётся человек, которому она даётся сама.

Что видно в профиле	Как это выглядит в работе	Что делать
Никого на контролёре	Много начатого, мало сданного, баги ловит заказчик	Назначить приёмку отдельным шагом с чек-листом и именем ответственного, а не «посмотрите все»
Никого на реализаторе	Решения принимаются, в план не превращаются	Заканчивать каждую встречу разбором на задачи со сроком, пока это не станет привычкой
Никого на аналитике	Первая идея уходит в работу без проверки альтернатив	Ввести правило двух вариантов: любое решение сравнивается ещё с одним, хотя бы на бумаге
Двое и больше мотиваторов	Совещания превращаются в перетягивание каната	Развести зоны ответственности, чтобы давление шло на задачу, а не на соседа
Нет генератора идей	Вчерашняя работа делается отлично, изменившаяся задача не замечается	Звать человека со стороны на разбор задачи раз в квартал
Все профили ровные	Команда универсалов: берётся за всё, ни за что не отвечает целиком	Раздать роли договорённостью, а не ждать, что они проявятся сами

Чего тест не умеет

Тест Белбина живёт в тренингах сорок лет, и ровно столько же к нему есть претензии. Их стоит знать заранее, чтобы не строить на результате того, что он не выдержит.

В 1993 году Адриан Фёрнем, Говард Стил и Дэвид Пендлтон разобрали опросник в Journal of Occupational and Organizational Psychology: низкая внутренняя согласованность, неустойчивый результат при повторном прохождении. Белбин ответил в том же номере, что инструмент делался для консультантов и работы с командами, а не для психометрической строгости. Спор на этом не закончился: в 2001 году Фишер, Хантер и Макроссон показали, что факторный анализ вытаскивает из ответов около пяти устойчивых конструктов вместо девяти.

И при этом метод никуда не делся, потому что решает задачу, для которой ничего лучше не придумали. Он даёт команде общий язык. Фраза «нам не хватает контролёра» переносит разговор с личностей на работу, и это единственный способ обсудить провал в приёмке, не поругавшись.

Как собрать опрос в WebAsk

Семь блоков собираются группами вопросов: на каждом экране список утверждений и числовое поле напротив каждого. Автоматической проверки «в сумме ровно десять» в форме нет, поэтому сумму стоит написать в тексте вопроса крупно, а после выгрузки проверить формулой и вернуть тем, у кого не сошлось.

Если двадцать минут на человека кажутся дорогими, распределение баллов заменяется ранжированием: в каждом блоке респондент расставляет утверждения по порядку, и считать баллы ему не нужно вовсе. Это отступление от оригинальной процедуры, и сравнивать такой результат с классическими нормами нельзя. Внутри одной команды в один заход он работает нормально.

Оценки коллег собираются копией того же опроса с формулировками в третьем лице. Кого оценивают, кладётся в скрытую переменную прямо в ссылке, поэтому в отчёте ответы уже разложены по людям, а не сложены в кучу. Ответы выгружаются в Excel или CSV таблицей «человек на роль», из которой профиль команды собирается сводной таблицей за несколько минут.

Повторный замер через полгода удобно делать копией опроса: формулировки и шкала те же, значит два среза сравнимы между собой. Если параллельно нужна картина по навыкам, а не по поведению, рядом хорошо ложится матрица компетенций.

Социометрия онлайн: диагностика слабых мест в структуре коллектива

Частые вопросы

Сколько ролей в тесте Белбина?

Девять. Восемь нашлись в исследовании в Хенли, девятая, Специалист, добавилась позже, когда метод стали применять в компаниях: в учебной деловой игре специальные знания не требовались и роль проявиться не могла. Русскоязычные версии теста обычно дают восемь ролей, потому что переведены с издания 1981 года.

Сколько баллов в тесте и как они считаются?

Семь блоков, в каждом десять баллов на распределение между утверждениями, итого семьдесят на человека. Баллы по каждой роли складываются из всех блоков. Сумма фиксирована, поэтому высокий балл по одной роли автоматически означает низкий по другим.

Можно ли по тесту Белбина нанимать?

Нет. Тест показывает предпочитаемое поведение в команде, а не пригодность к работе, и его устойчивость при повторном прохождении подвергалась серьёзной критике ещё в 1993 году. Для найма он не годится ни как фильтр, ни как аргумент в отказе.

Зачем нужны оценки коллег, если человек сам про себя всё знает?

Опросник спрашивает про поведение, а человек отвечает про представление о своём поведении. Белбин требует минимум четырёх наблюдателей, проработавших с человеком не меньше трёх месяцев, и расхождение в три и более балла по роли обычно и есть самое полезное место разговора.

Что делать, если в команде нет какой-то роли?

Закрыть её процедурой, а не человеком. Нет контролёра, значит приёмка становится отдельным шагом с чек-листом и именем ответственного. Нет реализатора, значит каждая встреча заканчивается разбором на задачи со сроками. Роль, назначенная явно, работает хуже врождённой, но сильно лучше пустоты.

Бывает ли плохой профиль?

Плохого профиля не бывает, бывает неподходящий состав команды. У каждой роли есть цена, которую за неё платят, и она заранее известна. Вопрос не в том, чей профиль лучше, а в том, все ли нужные роли в команде кем-то заняты.

Как часто повторять тест?

Раз в полгода или год, а также после заметной смены состава. Чаще смысла мало: роли меняются медленно, а измеряемая самооценка шатается сама по себе, и вы будете ловить шум вместо изменений.