Оценка руководителя подчинёнными: анонимная анкета, самооценка и разговор по итогам

Руководитель отдела продаж поставил себе за обратную связь 4,5 из 5: он был уверен, что разговаривает с каждым менеджером достаточно. Одиннадцать из двенадцати его подчинённых ответили на анонимную анкету и дали по той же теме в среднем 3,0.

Такой разрыв и есть главный результат оценки руководителя снизу. Чтобы его увидеть, хватает двух недель и пяти минут от каждого сотрудника, если правильно собрать анкету и не выдать тех, кто отвечал. Компания в примере выдуманная, в ней восемь команд и 61 сотрудник. Все числа посчитаны в одной модели и сходятся со схемами.

Чем оценка снизу отличается от оценки 360 градусов

При оценке 360 градусов о человеке отвечают все вокруг: его руководитель, коллеги, подчинённые, иногда клиенты. Это большой проект с анкетами на десятки вопросов, его проводят раз в год и чаще всего под решение о повышении. Оценка снизу устроена проще. Отвечают только подчинённые, анкета занимает пять минут, повторяют её раз в полгода, и цель у неё одна: дать руководителю зеркало, в которое он сам не посмотрит.

Самый известный пример у Google. В 2017 году компания выложила в открытый доступ свою анкету: 11 утверждений со шкалой согласия из пяти пунктов и два открытых вопроса. Сотрудники заполняют её раз в полгода анонимно, а на оценку работы и премию руководителя ответы напрямую не влияют. Это условие самое хрупкое, к нему вернёмся в разделе о разговоре по итогам.

Для компании на несколько десятков человек оценка снизу удобнее 360: её можно провести за две недели силами одного кадровика, и результат понятен без методиста.

Метод оценки 360 градусов: преимущества и недостатки, как провести (по шагам)

Двенадцать утверждений для анкеты

Спрашивать стоит о поступках руководителя, которые сотрудник видел сам. «Хороший ли у вас руководитель» даст среднюю четвёрку и ничего не объяснит. «Раз в две недели я слышу, что у меня получается» человек проверяет по своему календарю. Утверждения сгруппированы в пять тем, отвечают по шкале от 1 «совсем не согласен» до 5 «полностью согласен»:

В каждом утверждении одно действие. «Руководитель ставит понятные задачи и помогает их выполнить» спрашивает о двух вещах сразу, и по ответу «3» не понять, какая из них хромает. Подписи нужны у каждой точки шкалы или хотя бы у крайних, иначе у одного «3» означает «нормально», у другого «так себе». Как собрать шкалу, которую потом можно честно посчитать, разобрано в статье о шкале Лайкерта.

Открытых вопросов два, и оба повернуты к действию: что продолжать и что изменить. Вопрос «что вам не нравится в руководителе» собирает претензии к характеру, с которыми руководитель ничего не сделает. Список можно менять под себя, но после первой волны формулировки замораживаются: вторая волна сравнивается с первой, только если вопросы те же.

Самооценка руководителя по тем же пунктам

Перед тем как увидеть ответы команды, руководитель заполняет ту же анкету о себе: «Я объясняю, зачем нужна задача», «Раз в две недели я говорю каждому, что у него получается». Это пять минут, но без них отчёт читается как приговор. С ними он показывает, где взгляд руководителя на себя расходится со взглядом команды.

У руководителя продаж в примере всё видно с первого взгляда. По обратной связи он поставил себе 4,5, команда 3,0: разрыв 1,5 балла, самый большой из пяти. По решениям разрыв 1,0, по задачам 0,7. А по поддержке вышло наоборот: себя он оценил на 3,3, команда на 4,0. За то, что он защищает людей от лишних поручений, он поставил себе тройку, команда дала 3,9. А выше всего в этой теме команда оценила то, что к нему можно прийти со своей ошибкой: 4,1.

Читать такую картину лучше по разрывам. Тема с самой низкой оценкой команды не всегда главная: если руководитель и сам оценил себя низко, он проблему видит. Опаснее тема, где он уверен в себе, а команда нет. Там он не начнёт ничего менять, пока не увидит цифру.

Анонимность в маленьких командах

Самое слабое место оценки снизу это размер команды. Отчёт по команде из трёх человек показывает руководителю, что думает каждый из троих: две пятёрки и одна единица, и он знает, чья единица. Поэтому отчёт по команде показывают только от 5 ответов. Считается число ответивших, штат здесь не важен: в команде из пяти человек, где ответили четверо, отчёта не будет.

В примере ответили 50 человек из 61. Склад и продажи дали по 11 ответов, маркетинг ровно 5, а бухгалтерия, закупки и ИТ меньше порога. Их руководители не получат отчёт по своей команде, ответы этих сотрудников войдут только в общий итог по компании. Об этом стоит сказать до запуска, тогда у сотрудников маленьких команд будет причина отвечать честно.

Для руководителей маленьких команд есть два пути. Первый: разговор один на один с их собственным начальником, без анкеты, раз в полгода. Второй: копить ответы двух волн и показывать их вместе, когда набирается пять. Объединять в одном отчёте команды двух разных руководителей бессмысленно: каждый увидит среднее, в котором половина оценок не про него.

Остальные правила анонимности те же, что для любого опроса сотрудников. Не спрашивать стаж, возраст и должность. Открытые ответы передавать руководителю пересказом без узнаваемых деталей. Раздавать общую ссылку на команду, без персональных ссылок на каждого.

Анонимный опрос сотрудников: как настроить и не выдать людей

Как собрать опрос в WebAsk

Вся настройка занимает час. Порядок такой:

1. Анкета Двенадцать утверждений вопросами-шкалами с подписями крайних точек, два открытых вопроса без обязательного ответа. Вопрос «кто ваш руководитель» не нужен, если у каждой команды своя ссылка.
2. Анонимный режим Включите переключатель «Анонимный опрос»: IP-адрес, браузер и данные устройства не попадут в ответы. Рядом включите метку «Анонимно», её сотрудник увидит прямо в форме. Обе настройки есть на любом тарифе.
3. Своя ссылка на команду На любом тарифе делается копия опроса на каждую команду, у каждой копии свой отчёт. Со «Стандарта» можно обойтись одним опросом: команда передаётся в ссылке скрытой переменной, а отчёт по команде собирается фильтром. Уникальные ссылки здесь не подходят, они привязывают ответ к конкретному человеку.
4. Самооценка Отдельная копия для руководителей, те же утверждения от первого лица. Её ответы не анонимные, и руководитель об этом знает.
5. Сроки Две недели на ответы. Сводка по расписанию раз в несколько дней присылает на почту число ответов, и видно, какой команде не хватает до порога. Напоминание отправляйте в общий канал команды без адресных сообщений: адресное напоминание подсказывает, что вы знаете, кто ещё не ответил.

Как читать отчёт: распределение важнее среднего

Среднее по утверждению удобно для сравнения волн, но внутри команды оно прячет главное. Вот ответы двух команд на одно и то же утверждение о регулярной обратной связи.

Средние почти равны: 2,8 у продаж и 2,7 у склада. Картины разные. На складе 8 человек из 11 поставили тройку: обратная связь бывает, но нерегулярно, и это одинаково для всех. В продажах троек нет вовсе: 6 человек поставили 1 или 2, 5 поставили 4 или 5. Значит, с частью команды руководитель говорит регулярно, с остальными почти никогда. Открытые ответы подтвердили догадку: со старшими менеджерами он встречается каждую неделю, до новичков не доходит. Лечится это по-разному: складу нужен ритм для всех, продажам нужно перестать делить команду на своих и остальных.

Поэтому руководителю отдают отчёт, где у каждого утверждения видно, сколько человек поставили каждую оценку. Одних средних мало. В WebAsk отчёт по одной команде собирается фильтром, фильтры работают с «Базового», дальше его можно выгрузить в PDF. Открытые ответы перед передачей читает кадровик и вычёркивает имена, проекты и фразы, по которым узнаётся автор. На «Премиуме» умная аналитика сама разложит открытые ответы по темам, но читать их перед передачей всё равно нужно человеку.

Разговор по итогам

Опрос, после которого ничего не произошло, вредит сильнее, чем если бы его не было: в следующий раз команда ответит меньше и осторожнее. Разговор в примере шёл в три шага:

1. Сначала руководитель и кадровик вдвоём Руководитель получает отчёт за день до встречи и читает его один. На встрече обсуждаются разрывы с самооценкой, отдельные оценки не разбираются. Вопрос «кто это написал» закрывается сразу и навсегда.
2. Одна-две вещи, не больше Руководитель продаж выбрал одну: встреча один на один с каждым менеджером раз в две недели, по двадцать минут, по общему расписанию. Пять изменений сразу не удерживает никто.
3. Рассказ команде На общей встрече руководитель говорит, что услышал и что меняет. Без оправданий и без попыток угадать, откуда взялась единица. Команде важнее всего увидеть, что её ответы прочитали.

Связывать результаты с премией руководителя не стоит, Google тут прав. Как только оценка снизу влияет на деньги, руководитель начинает просить команду «не подвести», и цифры перестают показывать правду.

Опрос удовлетворённости сотрудников: от анкеты до индекса ESI

Вторая волна через полгода

Через полгода та же анкета уходит снова, с теми же формулировками и той же шкалой. Опрос в WebAsk достаточно скопировать, вопросы останутся прежними. Руководитель снова заполняет самооценку до того, как увидит ответы.

Во второй волне в продажах ответили все 12. Обратная связь выросла с 3,0 до 4,0: встречи раз в две недели команда заметила. Остальные темы сдвинулись не больше чем на 0,3. Такие колебания стоит считать шумом: при двенадцати ответах один человек, сменивший двойку на пятёрку, двигает среднее на 0,25. Выводы делаются по большим сдвигам и по тем темам, где что-то меняли.

Сравнивать руководителей между собой рейтингом не нужно. У склада и продаж разная работа, разные люди и разные поводы для недовольства, и таблица «лучший и худший руководитель» превращает инструмент развития в соревнование. Каждый руководитель сравнивается с собой полгода назад.

Какой тариф нужен

За одну волну в примере приходит не больше 69 ответов: 61 сотрудник и восемь самооценок руководителей. Это укладывается в 100 ответов в месяц на бесплатном «Нулевом», если делать по копии опроса на команду. Анонимный режим, логика, письма по условиям, сводка и выгрузка в PDF там тоже есть.

Платить имеет смысл за удобство. «Базовый» за 1 790 ₽ в месяц (1 530 ₽ при оплате за год) добавляет фильтры: один опрос на всю компанию и отчёт по любой команде в два клика. «Стандарт» за 2 890 ₽ в месяц (2 460 ₽ при годовой оплате) передаёт команду в ссылке скрытой переменной, и одна анкета обслуживает все команды сразу. Умная аналитика открытых ответов есть на «Премиуме» за 4 290 ₽. При регистрации две недели «Премиума» даются бесплатно и без карты, этого хватает на одну волну целиком.

Частые ошибки

• Привязать к премии. Уже ко второй волне команда поймёт, что от её ответов зависят деньги начальника, и оценки поползут вверх.
• Показать отчёт по трём ответам. Авторов вычисляют за минуту, и следующая волна собирает одни пятёрки.
• Спрашивать о характере. «Руководитель харизматичен» и «руководитель справедлив» дают мнение без поступка, с таким ответом нечего делать.
• Искать автора открытого ответа. Одной попытки угадать вслух хватает, чтобы в следующий раз открытые поля остались пустыми.
• Промолчать после опроса. Если команда не услышала, что изменится, вторая волна соберёт меньше ответов.
• Менять анкету между волнами. Новые формулировки дают новые цифры, и сравнивать их с прошлыми уже нельзя.

Частые вопросы

Как провести оценку руководителя подчинёнными?

Собрать анонимную анкету из двенадцати утверждений о поступках руководителя со шкалой от 1 до 5, раздать команде общую ссылку на две недели, параллельно попросить руководителя заполнить ту же анкету о себе. Отчёт по команде показывать только от пяти ответов, обсуждать сначала с руководителем один на один, потом рассказать команде, что меняется.

Какие вопросы включить в анкету оценки руководителя?

Утверждения о задачах, обратной связи, развитии, поддержке и решениях: «Я понимаю, чего руководитель ждёт от меня в этом квартале», «Раз в две недели я слышу, что у меня получается и что нет». Плюс два открытых вопроса: что руководителю продолжать и что изменить в первую очередь.

Как сохранить анонимность, если в команде три человека?

Отчёт по такой команде не показывать: её ответы идут только в общий итог по компании. Для руководителя маленькой команды лучше разговор один на один с его начальником или отчёт за две волны вместе, когда наберётся пять ответов.

Как часто оценивать руководителя?

Раз в полгода. Чаще команда устаёт от одинаковых вопросов, а при более редком опросе руководитель долго не видит, сработали ли его изменения. В описании Google 2017 года их анкета тоже проходит дважды в год.

Чем оценка руководителя подчинёнными отличается от оценки 360?

В оценке 360 отвечают все: начальник, коллеги, подчинённые, иногда клиенты, и проводится она обычно раз в год под кадровые решения. Оценка снизу короче, в ней отвечают только подчинённые, и нужна она для развития руководителя.

Можно ли связывать результаты с премией?

Лучше не надо. Если от анкеты зависит премия, руководитель начинает давить на команду, люди отвечают осторожнее, и честных ответов больше не будет.

Какой тариф WebAsk нужен для оценки руководителя?

Если за волну набирается меньше ста ответов, хватает бесплатного «Нулевого» с отдельной копией опроса на каждую команду. С «Базового» можно вести один опрос на всю компанию и собирать отчёт по команде фильтром, со «Стандарта» команда передаётся в ссылке скрытой переменной.