Вопросы для кастдев-интервью: 60 формулировок по этапам

Кастдев ломается не на анализе и не на выборке, а на формулировке вопроса.

Стоит спросить «а вы бы пользовались таким сервисом?», и человек скажет «да, интересно», потому что так вежливее. Вы уйдёте с интервью с ощущением подтверждённой гипотезы и потом полгода будете строить то, что никому не нужно.

Ниже банк формулировок, разложенный по четырём типам интервью, и отдельно разбор вопросов, которые гарантированно портят результат. Формулировки можно брать как есть.

Главное правило: спрашивайте о прошлом

Человек плохо предсказывает собственное поведение и хорошо помнит собственный опыт. Поэтому любой вопрос в будущем времени стоит переворачивать в прошедшее.

Разница видна сразу. «Вы бы платили за автоматическую расшифровку встреч?» это приглашение проявить вежливость. «Когда вы последний раз тратили время на расшифровку встречи вручную и сколько это заняло?» это запрос факта, который либо есть, либо его нет.

Из этого следует и второе правило: если человек не может вспомнить ни одного конкретного случая, значит проблемы у него нет, чего бы он ни говорил.

Четыре типа интервью и когда какой

Кастдев это не один разговор, а четыре разных, и вопросы в них не взаимозаменяемы.

Порядок важнее содержания. Решенческое интервью, проведённое до проблемного, даёт красивое подтверждение выдуманной задачи, потому что человек оценивает вашу идею, а не вспоминает свою жизнь. Ценовое до решенческого бессмысленно: нельзя назвать цену за то, что непонятно зачем.

Проблемное интервью: есть ли боль вообще

Первый и самый важный тип. Здесь нельзя рассказывать про свой продукт, иначе собеседник переключится в режим оценки идеи и перестанет вспоминать.

Контекст, чтобы понять, с кем говорите

• Расскажите, чем вы занимаетесь в обычный рабочий день
• Кто ещё участвует в этой работе кроме вас
• Как эта задача попадает к вам, кто её ставит
• Как часто вы этим занимаетесь: каждый день, раз в неделю, раз в квартал
• Что в этой работе изменилось за последний год

Проблема и её цена

• Расскажите про последний раз, когда это пошло не так
• Что конкретно случилось и чем закончилось
• Сколько времени ушло на то, чтобы это разгрести
• Во что это обошлось: деньги, сроки, отношения с кем-то
• Как часто такое повторяется
• Кто ещё в компании страдает, когда это происходит
• Что было самым неприятным в этой ситуации

Текущее решение

• Как вы решаете это сейчас
• Покажите, если можно, как это выглядит: таблица, чат, папка
• Как вы пришли к этому способу, что было до него
• Что вам в нём не нравится
• Вы пробовали что-то другое, чем закончилось
• Что мешает поменять подход прямо сейчас

Попытки решить и деньги

• Вы когда-нибудь искали инструмент под эту задачу
• Что вы вводили в поиске
• Чем закончился поиск, что вы попробовали
• Вы за что-нибудь из этого платили, за что именно
• Кто в компании решает, платить за такое или нет

JTBD-исследования: как понять, зачем берут продукт

Решенческое интервью: подходит ли то, что вы придумали

Проводится после проблемного и только если проблема подтвердилась. Здесь продукт уже можно показывать, но нельзя его защищать.

• Посмотрите, пожалуйста, и расскажите вслух, что вы видите
• Что, по-вашему, эта штука делает
• Для какой из ваших задач это могло бы подойти
• Что здесь лишнее, без чего вы бы обошлись
• Чего здесь не хватает, чтобы закрыть ваш случай целиком
• Что вас смущает или настораживает
• Что должно произойти, чтобы вы начали этим пользоваться завтра
• Кому в компании вы бы это показали и что он скажет
• Что помешает внедрить это у вас
• Если бы этого не было, как бы вы решали задачу

Отдельный приём, который экономит месяцы: вместо «нравится ли вам» просить сделать шаг. Попросите написать письмо коллеге с предложением попробовать, или назвать дату, когда человек готов подключиться. Согласие на словах и согласие потратить своё время это разные вещи.

Ценовое интервью: сколько это стоит для клиента

Прямой вопрос «сколько вы готовы заплатить» бесполезен, потому что человек называет комфортное число, а не то, которое реально платил бы. Спрашивайте о прошлых тратах и о сравнимых покупках.

• Сколько сейчас стоит эта задача вашей компании в месяц
• Что вы уже покупаете для похожих задач и по какой цене
• Из какого бюджета это оплачивалось бы
• Кто утверждает такие траты и что он спросит
• Какая сумма проходит без согласования, а с какой начинается тендер
• Что вы перестали бы покупать, если бы начали платить за это
• При какой цене вы бы сказали, что дороговато, но берём
• При какой цене вы бы решили, что тут явно что-то не так

Последние две формулировки это упрощённый заход в модель Ван Вестендорпа. Если решение уже принято и нужны цифры, а не разговор, тот же вопрос лучше задавать количественно.

Интервью с ушедшими: почему перестали

Самый недооценённый тип. Ушедший клиент уже ничего вам не должен и говорит прямее, чем действующий.

• Расскажите, как вы начинали пользоваться, какая была задача
• Что было последним разом, когда вы этим пользовались
• Что произошло примерно тогда же в вашей работе
• В какой момент стало понятно, что вы больше не вернётесь
• Чем вы пользуетесь вместо этого сейчас
• Что в новом решении оказалось лучше
• Что мы могли бы сделать, чтобы вы остались
• Вы кому-нибудь рассказывали, почему ушли

Кого звать на интервью

Главный риск кастдева не в вопросах, а в собеседнике. Десять правильных вопросов не тому человеку дадут уверенно неверный вывод, и это дороже, чем не проводить интервью вовсе.

Работает одно правило: отбирать по поведению, а не по описанию. Не «руководители отделов продаж в компаниях от пятидесяти человек», а «те, кто за последние три месяца хотя бы раз сводил отчёт по сделкам руками». Первое описывает должность, второе описывает опыт, и только второе гарантирует, что человеку есть что вспомнить.

Проверочные вопросы, которые стоит задать до назначения встречи:

• Сталкивались ли вы с этой задачей за последние три месяца
• Сколько раз примерно
• Вы делаете это сами или поручаете
• Вы участвуете в решении, чем для этого пользоваться
• Интересна ли вам тема автоматизации отчётности
• Хотели бы вы упростить эту работу

Два последних выглядят разумно и не отсеивают никого: интересна тема почти всем, упростить работу хочет каждый. Такие вопросы не фильтруют, а только создают ощущение отбора.

Отдельно про количество людей на одну беседу. Интервью проводится один на один. Если в звонке двое коллег, младший будет соглашаться со старшим, и вы получите мнение старшего в двух экземплярах.

Вопросы, которые всё портят

Это самая практичная часть. Ниже формулировки, которые встречаются почти в каждом первом гайде, и то, чем их заменить.

Общее правило простое: если на вопрос можно ответить «да» из вежливости, вопрос сформулирован плохо.

Опросы для продуктовых команд

Что делать, когда вам говорят «да, интересно»

Самый опасный момент интервью. Похвала приятна, легко принять её за подтверждение и закончить разговор довольным.

Разница между вежливостью и настоящим интересом проверяется просьбой, а не ещё одним вопросом. Попросите сделать что-нибудь, что стоит собеседнику времени или репутации:

• Дать контакт коллеги, которому это тоже нужно
• Показать прямо сейчас, как задача решается у них
• Назвать конкретную дату, когда готов попробовать
• Согласиться на предоплату или на пилот с бюджетом

Отказ на этом шаге не провал интервью, а его главный результат: вы узнали правду за час, а не за квартал разработки. Согласие тоже полезно, но проверять его надо тем, что человек сделал после разговора, а не тем, что пообещал во время.

Чем открыть и чем закрыть разговор

Начало определяет, будет ли человек говорить откровенно. Три фразы, которые стоит сказать в первые полминуты:

1. Снимите ожидание продажи. «Я ничего не продаю, мне нужно понять, как устроена ваша работа. Если окажется, что задача не ваша, это тоже полезный результат».
2. Разрешите критиковать. «Меня интересует именно то, что вас раздражает. Хвалить не нужно, это мне не поможет».
3. Договоритесь о записи. «Я запишу разговор, чтобы не отвлекаться на конспект. Запись останется у нас и никуда не пойдёт».

В конце пригодятся три вопроса, которые часто дают больше, чем вся середина:

• О чём я не спросил, а стоило бы
• С кем ещё стоит поговорить на эту тему
• Можно ли вернуться к вам с уточнениями через пару недель

Сколько интервью нужно

Ориентир простой: интервью проводят до тех пор, пока новые разговоры перестают приносить новое. Обычно на однородном сегменте это происходит между восьмым и пятнадцатым разговором. Если после двадцатого вы всё ещё слышите незнакомое, значит сегмент выбран слишком широко и его надо резать.

Считать проценты по десяти интервью нельзя. Кастдев отвечает на вопрос «почему», а масштаб проблемы измеряется потом количественным опросом на большой выборке.

Что делать с расшифровками

Записи бесполезны, пока лежат папкой. Минимальная схема разбора, которая работает без специальных инструментов:

1. Выпишите цитаты, а не пересказ. Дословная фраза собеседника сохраняет его формулировку, пересказ уже содержит вашу интерпретацию.
2. Разложите цитаты по темам. Не по интервью, а именно по темам: так видно, что повторяется у разных людей.
3. Пометьте каждую тему частотой. Сколько человек из скольких её назвали, без процентов.
4. Отделите факты от мнений. «Мы ведём это в таблице» это факт, «таблицы это неудобно» это мнение. Строить решение можно только на первом.
5. Выпишите гипотезы для количественной проверки. Каждая должна быть сформулирована так, чтобы её можно было подтвердить или опровергнуть опросом.

Как это выглядит на одной гипотезе

Чтобы всё вышеперечисленное не осталось теорией, вот один сквозной пример.

Гипотеза на входе: «Руководителям отделов продаж неудобно собирать отчёт по сделкам, они хотят автоматизацию».

Что дали восемь проблемных интервью. Отчёт собирают не руководители, а их помощники или младшие менеджеры. Руководителя раздражает не сборка, а то, что цифры в отчёте расходятся с цифрами в системе, и на планёрке приходится объяснять расхождение. Слово «автоматизация» не назвал никто, зато шестеро из восьми вспомнили конкретный случай спора о цифрах за последний месяц.

Гипотеза после интервью: «Руководителям нужна не сборка отчёта, а возможность объяснить расхождение: откуда взялась каждая цифра».

Это другой продукт. Первая формулировка вела к генератору отчётов, вторая к прозрачности источников данных. Разница обнаружилась за восемь разговоров и стоила недели, а не квартала.

Что дальше. Новая гипотеза уходит в количественную проверку: у скольких из ста руководителей за последний месяц был спор о цифрах в отчёте. Восемь человек показали, что проблема существует. Опрос покажет, насколько она массовая, и только после этого имеет смысл что-то строить.

Как это устроено в WebAsk

Кастдев это разговор, но вокруг разговора есть два места, где нужна форма, и оба обычно делают руками.

Отбор респондентов до интервью. Главный риск кастдева это поговорить не с теми. Короткая скрининговая анкета на пять-шесть вопросов отсеивает тех, кто не сталкивался с задачей, экономя вам часы разговоров. В конструкторе она собирается за десять минут, а логика переходов сама уводит неподходящего респондента на вежливое завершение.

Количественная проверка после интервью. Гипотезы, которые вы выписали из расшифровок, проверяются опросом на большой выборке. Это тот самый шаг, без которого восемь интервью превращаются в дорогую ошибку.

Если вести качественный этап внутри некому, его можно отдать целиком: кастдев под ключ включает и подбор респондентов, и сами интервью, и разбор.

Фокус-группа как метод исследований

Частые вопросы

Сколько вопросов должно быть в кастдев-интервью?

Пятнадцать-двадцать пять формулировок, разбитых на блоки: контекст, проблема, текущее решение, деньги. Но список это не сценарий: большая часть хорошего интервью состоит из уточнений к тому, что человек сказал сам.

Чем проблемное интервью отличается от решенческого?

В проблемном вы ищете саму боль и не показываете продукт вообще. В решенческом продукт уже показывают и проверяют, закрывает ли он найденную задачу. Порядок нарушать нельзя: если показать решение сразу, собеседник переключится на оценку идеи и перестанет вспоминать свой опыт.

Почему нельзя спрашивать «вы бы этим пользовались»?

Потому что это вопрос о будущем поведении, а его люди предсказывают плохо и отвечают вежливо. Согласие в такой формулировке не значит ничего. Замена: спросить про последний реальный случай и про то, что человек уже делал и покупал.

Сколько интервью нужно провести?

До насыщения, то есть пока новые разговоры не перестанут приносить новое. На однородном сегменте это обычно между восьмым и пятнадцатым интервью. Если новое идёт и после двадцатого, сегмент слишком широкий.

Можно ли заменить интервью опросом?

Нет, они отвечают на разные вопросы. Интервью объясняет, почему человек поступает так, а опрос показывает, у скольких людей это встречается. Правильный порядок такой: сначала интервью для гипотез, потом опрос для масштаба.

Как отбирать людей для кастдева?

По поведению, а не по описанию. Подходит тот, кто решал эту задачу в последние месяцы, а не тот, кто теоретически мог бы ей интересоваться. Проще всего отсеивать скрининговой анкетой перед назначением встречи.

Нужно ли платить респондентам?

В корпоративном сегменте обычно достаточно самого интереса к теме и обещания поделиться результатами. Платить приходится, когда вы идёте к занятым людям с редкой ролью или обращаетесь к внешней панели респондентов.