Текучесть кадров: формула расчёта, коэффициент и норма

В официальной статистике Росстата словосочетания «текучесть кадров» нет вообще. Есть выбытие работников, а текучесть каждая компания считает по-своему.

Из этого следует неприятное: когда на совещании звучит «у нас текучесть двадцать процентов», без уточнений это не значит почти ничего. Двадцать процентов от чего, за какой период, кого считали ушедшим и кого считали в знаменателе.

Разберём по порядку: как устроена формула, откуда берётся знаменатель по действующим правилам, с чем сравнивать результат и что делать дальше, потому что сама по себе цифра ни одной проблемы не решает.

Выбытие и текучесть это не одно и то же

Росстат считает выбытие: в него попадают все, кто ушёл из организации, независимо от основания. Уволился сам, попал под сокращение, вышел на пенсию, ушёл по соглашению сторон, закончился срочный договор, всё это выбытие.

HR-практика под текучестью обычно понимает уже другое: уходы, которых компания не хотела. Сокращение штата это не текучесть, это управленческое решение. Плановый выход на пенсию тоже. А вот человек, который написал заявление сам, и человек, которого уволили за прогулы, в текучесть попадают оба.

Разница в цифрах получается серьёзная, и именно поэтому чужие проценты почти не с чем сравнивать.

Показатель	Кто в числителе	Когда нужен
Выбытие	Все ушедшие за период, любое основание	Сверка с отраслевой статистикой, отчётность
Общая текучесть	Уволившиеся сами и уволенные за нарушения	Оценка того, насколько компания удерживает людей
Добровольная текучесть	Только те, кто ушёл по своей инициативе	Работа с удержанием и условиями труда
Нежелательная текучесть	Ушедшие сами, кого компания хотела оставить	Главная цифра для руководителя

Формула

Базовый расчёт выглядит так:

Коэффициент текучести = число уволившихся за период / среднесписочная численность за тот же период × 100%

Возьмём отдел на 48 человек по среднесписочной численности. За год ушли одиннадцать, из них восемь написали заявление сами, двоих сократили, один вышел на пенсию.

Выбытие: 11 / 48 × 100 = 22,9%. Общая текучесть: 8 / 48 × 100 = 16,7%, потому что сокращённые и пенсионер сюда не идут. Одни и те же люди, одна и та же таблица, разница в шесть процентных пунктов.

Знаменатель, где ошибаются чаще всего

Самая частая ошибка это поделить на численность на конец периода. Так делать нельзя: если за год штат вырос с 30 человек до 60, деление на 60 занизит текучесть вдвое, а деление на 30 завысит.

Нужна среднесписочная численность, и у неё есть официальный порядок расчёта. Он описан в Указаниях по заполнению формы П-4, утверждённых приказом Росстата от 17.11.2025 № 638, который действует с 1 февраля 2026 года.

1. Суммируйте списочную численность за каждый календарный день месяца. Именно календарный: с первого по тридцатое или тридцать первое, в феврале по двадцать восьмое или двадцать девятое, вместе с выходными и праздниками.
2. За выходной и праздничный день берите численность предыдущего рабочего дня. Люди в эти дни из штата не исчезают.
3. Разделите сумму на число календарных дней месяца. Не на рабочие. Это ошибка номер один, и она завышает результат примерно в полтора раза.
4. Занятых неполное время считайте долями. Человек на четырёхчасовом дне это 0,5 ставки за каждый рабочий день.
5. За квартал делите сумму месяцев на три, за год на двенадцать. Даже если организация проработала неполный год, делитель всё равно двенадцать.

В самих Указаниях есть проверочный пример: сумма списочной численности за все дни месяца составила 8675, календарных дней 31, среднесписочная численность равна 279,8 человека. Показатель разрешено писать с двумя знаками после запятой, округлять до целых не обязательно.

Ещё две детали, на которых спотыкаются. Внешние совместители в списочную численность не входят вообще. А из среднесписочной численности исключаются только две категории списочного состава, все остальные, включая тех, кто болел или был в отпуске, в ней остаются.

Выходное интервью с сотрудником

Одного коэффициента мало

Годовая цифра по всей компании почти всегда выглядит приличнее, чем реальность. Она усредняет отделы, в которых всё спокойно, с отделами, где горит.

Минимальный набор, который стоит считать отдельно:

• Текучесть по подразделениям, а не только общая
• Текучесть новичков, отдельной строкой
• Добровольная и нежелательная, раздельно
• Одна годовая цифра по компании как единственный показатель
• Сравнение своего процента со средним по стране

Текучесть новичков считается иначе, и это важно. Её берут не от всей численности, а по когорте: из тех, кого наняли за период, сколько ушло в первый год. Наняли двадцать человек, за год ушли пятеро, текучесть новичков 25%. Если поделить этих пятерых на всю компанию в триста человек, получится 1,7% и полное благополучие на бумаге.

Проблема при этом массовая. По данным исследования «HR-метр» компании ЭКОПСИ, увольняется примерно каждый седьмой новичок. В опросе Русской Школы Управления, где участвовали 1094 представителя компаний, 72% сказали, что теряли новичка ещё на испытательном сроке. А по совместному опросу hh.ru и сервиса отзывов о работодателях Dream Job, 64% россиян хотя бы раз увольнялись с новой работы в первые полгода.

Нормы не существует

По HR-материалам кочует «естественная норма текучести 3-5% в год». Первоисточника у этой цифры нет. При официальном выбытии по экономике около 32% она означала бы, что вся страна работает в десять раз хуже нормы, что само по себе абсурд.

Единственный честный ориентир это отраслевые данные. Ниже коэффициент выбытия по Росстату за 2023 и 2024 годы, в процентах от списочной численности.

Отрасль	2023	2024
Всего по экономике	32,5	31,8
Гостиницы и общественное питание	81,4	74,2
Строительство	65,5	64,3
Торговля оптовая и розничная	55,9	54,5
Клининг, охрана, колл-центры	48,7	48,6
Операции с недвижимостью	47,5	45,1
Сельское и лесное хозяйство	45,6	43,5
Финансы и страхование	31,8	33,8
Транспортировка и хранение	33,2	32,2
Информация и связь	31,9	30,7
Добыча полезных ископаемых	27,2	29,0
Обрабатывающие производства	27,7	27,4
Наука и профессиональные услуги	25,9	25,2
Образование	25,4	23,6
Здравоохранение	24,9	23,5
Государственное управление	19,4	19,7

Разброс почти четырёхкратный: от 19,7% в госуправлении до 74,2% в гостиницах и общепите. Ресторан с текучестью 60% работает лучше своей отрасли, а конструкторское бюро с теми же 60% находится в катастрофе. Одна и та же цифра, противоположные выводы.

Есть и второй источник ориентиров, устроенный иначе: опросы самих компаний. В опросе кадровой компании Antal Talent, где участвовали 194 работодателя, добровольная текучесть в ритейле составила около 25%, в банках около 16%. ЭКОПСИ по рабочим профессиям даёт разброс от 7,5% в химическом производстве до 33%.

Эти числа заметно ниже росстатовских, и это не противоречие. Росстат считает всё выбытие сплошным наблюдением, компании в опросах считают только добровольные уходы и только по себе. Складывать их в одну таблицу нельзя, но как ориентир внутри своей отрасли вторые бывают полезнее.

Две оговорки к таблице, без которых её легко прочитать неверно. Первая: это выбытие, а не текучесть, туда входят все основания. Вторая: наблюдение ведётся без субъектов малого предпринимательства, малый бизнес в эту статистику не попадает совсем.

Пять способов посчитать неправильно

Делить на численность на конец периода. Разобрали выше. При растущем штате занижает, при сокращающемся завышает.

Смотреть только годовую цифру. Компания на 300 человек с общей текучестью 12% выглядит образцово. Внутри может оказаться склад, где за год сменился весь состав дважды, просто он маленький и в среднем растворяется.

Считать проценты в маленьких группах. В отделе из пяти человек уход одного это 20%, уход двоих это 40%. Никакой динамики тут нет, есть арифметика малых чисел. Для таких подразделений честнее говорить в людях, а не в процентах.

Забывать про сезонный набор. Если летом вы взяли сорок человек на сезон и осенью они по плану ушли, текучесть подскочит, хотя не случилось ровно ничего плохого. Сезонный персонал считайте отдельным контуром.

Мерить в штуках, а не в деньгах. Уход пятерых курьеров и уход одного ведущего разработчика дают разный вклад в процент и совершенно разный удар по компании. Считайте текучесть не только в людях, но и в стоимости замены, иначе процент будет ровным, а потери нет.

Во что это обходится

Разговор с руководителем про текучесть идёт легче, если перевести проценты в деньги. Точной российской оценки замены сотрудника в открытых источниках нет, зато есть понятный способ посчитать её самим, и считать надо не только прямые расходы на подбор. Они как раз меньшая часть счёта.

Складывается сумма примерно из такого:

• подбор: работа рекрутера, площадки, агентство, время руководителя на собеседования
• простой позиции между уходом одного человека и выходом другого
• адаптация: новый сотрудник несколько месяцев работает не в полную силу
• нагрузка на команду, которая всё это время закрывает чужие задачи
• потерянная экспертиза, которую невозможно передать за две недели отработки

Отсюда практический ход: посчитайте стоимость замены хотя бы грубо, по одной ключевой роли, и умножьте на число ушедших с этой роли за год. Эта цифра убеждает лучше любого процента. Для ориентира: в зарубежных исследованиях замену одного сотрудника оценивают в половину его годового оклада для рядовых позиций и до двух окладов для редких специалистов.

И ещё одно наблюдение оттуда же, важное для настроя: половина ушедших говорит, что руководитель или компания могли их удержать. То есть значительная часть текучести в принципе управляема, вопрос только в том, узнали ли о проблеме вовремя.

Опрос вовлечённости сотрудников

Почему цифра ничего не объясняет

Здесь начинается главное. Допустим, вы всё посчитали правильно и знаете: текучесть 24%, в отделе продаж 41%, у новичков 30%. Что делать дальше, из этих чисел не следует никак.

Причина в том, что кадровый учёт причину ухода вообще не фиксирует. По данным Росстата за 2024 год, 82% всех увольнений оформлены по собственному желанию. По соглашению сторон ушли 5,3%, по сокращению 0,7%.

То есть в четырёх случаях из пяти в документах написана одна и та же фраза. Человек ушёл, потому что нашёл зарплату выше, потому что не сработался с руководителем, потому что переехал, потому что выгорел, потому что ему два года не давали расти. В приказе всё это выглядит одинаково.

Значит, причину надо спрашивать отдельно, и есть три способа это делать.

Выходное интервью

Разговор с тем, кто уже уходит. Способ очевидный и при этом самый ненадёжный: уходящий заинтересован не портить отношения, ему ещё может понадобиться рекомендация, а конфликт с бывшим руководителем никому не нужен. Поэтому в выходном интервью нормой считается ответ «нашёл интересное предложение», за которым может стоять что угодно.

Что помогает: анонимная анкета вместо разговора лицом к лицу, интервьюер не из прямого руководства, и повторный контакт через два-три месяца, когда человек уже устроился и ему нечего терять.

Опросы тех, кто остался

Гораздо полезнее, потому что это опережающий индикатор. Человек, который уйдёт через полгода, обычно уже сейчас ставит низкие оценки по нагрузке, признанию или отношениям с руководителем. Регулярный короткий замер вовлечённости или eNPS показывает проблему до того, как заявление легло на стол, а не после.

Смысл именно в регулярности. Один опрос в год даёт срез, серия коротких опросов даёт динамику, а текучесть это динамическая величина.

Разговор с теми, кто никуда не собирается

Зеркало выходного интервью, только вовремя. Вопросы простые: что держит вас здесь, что могло бы заставить задуматься об уходе, что бесит в работе каждый день. Отвечают на них честнее, чем на выходе, потому что человек рассчитывает, что после разговора что-то изменится.

Опрос удовлетворённости сотрудников

С чего начать на практике

1. Договоритесь о формуле и запишите её. Что считаем уходом, что берём в знаменатель, за какой период. Без этого сравнивать даже свои собственные кварталы бессмысленно.
2. Разложите цифру на части. По подразделениям, по стажу, отдельно новички. Общая цифра нужна только для отчёта наверх.
3. Сравнивайте себя с собой. Динамика по кварталам говорит больше, чем сопоставление со средней по отрасли.
4. Заведите постоянный опрос на выходе. Анонимный, короткий, с одинаковыми вопросами, чтобы ответы можно было складывать в статистику.
5. Спрашивайте оставшихся раньше, чем уходящих. Выходное интервью объясняет прошлое, пульс-опрос предупреждает о будущем.

Как это устроено в WebAsk

Главная сложность тут не в вопросах, а в том, чтобы опрос работал постоянно и складывался в статистику, а не жил в переписке. Вот что для этого есть.

Готовый шаблон анкеты при увольнении. Не нужно придумывать формулировки с нуля: анкета для интервью при увольнении открывается и правится под себя. Дальше её удобно держать как постоянную форму со ссылкой, которую кадровик отправляет каждому уходящему.

Анонимность как настройка, а не обещание. В выходных опросах это принципиально: пока человек не уверен, что ответ не свяжут с его фамилией, он напишет «нашёл интересное предложение». Анонимный режим включается в настройках опроса, и в отчёте не остаётся ни имени, ни почты.

Регулярный замер по тем, кто остался. Короткий опрос вовлечённости на пять-семь вопросов, разосланный раз в квартал с одинаковыми формулировками, даёт то, чего не даёт выходное интервью: динамику. Падение оценок в одном отделе видно за месяцы до первого заявления.

Один отчёт вместо папки с письмами. Ответы копятся в общей таблице, разрезаются по подразделению и стажу и выгружаются в файл, чтобы сопоставить их с кадровыми данными. Именно этот разрез и превращает голый процент текучести в понимание, где вы теряете людей.

Частые вопросы

Какая норма текучести кадров считается хорошей?

Единой нормы не существует, а расхожая цифра «3-5% в год» не имеет первоисточника. Ориентироваться нужно на свою отрасль: по Росстату за 2024 год выбытие составило 74,2% в гостиницах и общепите и 19,7% в госуправлении при среднем по экономике 31,8%.

Как считать среднесписочную численность?

Сложить списочную численность за каждый календарный день месяца, включая выходные и праздники, и разделить на число календарных дней месяца. За выходной берётся численность предыдущего рабочего дня. Порядок закреплён в Указаниях по заполнению формы П-4, приказ Росстата от 17.11.2025 № 638.

Чем текучесть отличается от выбытия?

В выбытие входят все ушедшие независимо от основания, включая сокращения и выход на пенсию. Текучесть в HR-практике считают только по тем уходам, которых компания не планировала: увольнения по собственному желанию и увольнения за нарушения.

Входят ли сокращения в текучесть кадров?

Обычно нет, потому что сокращение это решение самой компании, а не потеря человека. На общую картину это влияет слабо: по Росстату в 2024 году на сокращения пришлось 0,7% всех увольнений.

Как считать текучесть новичков?

По когорте нанятых, а не по всей численности. Если за год взяли двадцать человек и пятеро из них уволились в течение первого года, текучесть новичков равна 25%. Считать этих пятерых от общей численности компании нельзя, показатель растворится.

Почему нельзя делить на численность на конец года?

Потому что при изменении штата результат искажается в разы. Если компания выросла с 30 до 60 человек, деление на конечные 60 занизит текучесть вдвое по сравнению с корректным расчётом по среднесписочной численности.

Что делать, если текучесть высокая?

Сначала разложить цифру по подразделениям и по стажу, чтобы понять, где именно теряют людей. Затем выяснить причину опросами, потому что кадровый учёт её не содержит: 82% увольнений оформлены по собственному желанию и в документах выглядят одинаково.