HR-метрики: какие считать и откуда брать цифры

Кадровый учёт знает, сколько человек ушло. Почему они ушли, он не знает и никогда не узнает.

Это и есть главная линия раздела между HR-метриками, и проходит она не там, где её обычно рисуют. Одни числа уже лежат в системе и ждут, пока их достанут. Других не существует в природе: они появляются только в тот момент, когда кто-то задал людям вопрос. Разберём обе группы, формулы к ним и то, как не получить пять разных ответов на один вопрос про текучесть.

Две группы, которые постоянно путают

Когда руководитель просит «показать HR-метрики», в ответ обычно приходит таблица, где вперемешку стоят текучесть, время закрытия вакансии, eNPS и вовлечённость. Выглядит однородно. На самом деле половина строк добывается выгрузкой за десять минут, а вторая половина требует опроса, согласия людей и месяца ожидания.

Первая группа: то, что уже произошло. Человек уволился, вакансия закрылась, сотрудник не вышел на работу. Событие зафиксировано в кадровой системе, и метрика это просто арифметика над журналом событий. Такие числа можно считать хоть каждый месяц, они ничего не стоят и никого не беспокоят.

Вторая группа: то, что человек думает. Насколько он готов рекомендовать компанию, понимает ли, чего от него ждут, справился ли с адаптацией. В журнале этого нет ни в каком виде. Пока не спросили, числа не существует, и никакая аналитика его не выведет из данных о зарплатах и отпусках.

Разница практическая, а не теоретическая. Первую группу можно потребовать к завтрашнему совещанию. Вторую нельзя: там между вопросом и цифрой стоит живой человек, которого надо ещё уговорить ответить честно.

Что уже лежит в кадровом учёте

Эти метрики не требуют ни одного вопроса сотрудникам. Нужен доступ к кадровым данным и договорённость о том, как считаем.

Метрика	Формула	Что показывает	Как часто снимать
Текучесть кадров	уволившиеся за период ÷ среднесписочная численность × 100%	масштаб оттока	раз в квартал
Текучесть новичков	ушедшие в первый год ÷ принятые за тот же период × 100%	качество подбора и адаптации	раз в квартал
Time to fill	дни от публикации вакансии до принятия оффера	скорость закрытия	раз в месяц
Time to hire	дни от отклика кандидата до принятия оффера	скорость самого отбора	раз в месяц
Cost per hire	все затраты на подбор ÷ число нанятых	цена одного найма	раз в квартал
Абсентеизм	пропущенные рабочие дни ÷ плановые рабочие дни × 100%	потери рабочего времени	раз в месяц
Доля внутренних наймов	закрыто своими ÷ всего закрыто × 100%	работает ли кадровый резерв	раз в полугодие
Медианный стаж	медиана стажа работающих	устойчивость коллектива	раз в год

Обратите внимание на медианный стаж, а не средний. Один сотрудник с пятнадцатью годами вытягивает среднее вверх так, что в отчёте компания выглядит стабильной, пока остальные меняются раз в полтора года. Медиана этого фокуса не позволяет.

Слова «уже лежит» не означают «достаётся за пять минут». Обычно данные размазаны: приёмы и увольнения в кадровой системе, отклики и этапы отбора в системе подбора, больничные и отпуска в табеле, затраты на подбор в бухгалтерии. Собрать time to fill без выгрузки из двух источников не выйдет, а cost per hire требует ещё и договорённости с финансистами о том, что считать затратами: только внешние счета или ещё и время рекрутера.

Поэтому первый заход обычно уходит не на аналитику, а на инвентаризацию: где какое событие фиксируется, кто владелец системы и в каком виде оттуда можно получать выгрузку регулярно. Разовый героический сбор цифр к совещанию не считается: метрика живёт, только если её можно повторить в следующем квартале тем же способом.

Почему текучесть выходит и 12%, и 23%

Возьмём компанию, где на начало года было 200 человек, на конец 240, а за год уволилось 46: 28 по собственному желанию, 9 попали под сокращение, 5 перешли в другое юрлицо той же группы, 4 не прошли испытательный срок. Числа одни и те же, а результат зависит только от того, что подставить в формулу.

• Все уволенные к среднесписочной численности: 20,9%
• От численности на начало года: 23,0%
• Без сокращений и переводов внутри группы: 14,5%
• Только по собственному желанию: 12,7%

Разброс в десять процентных пунктов, и каждое число получено честно. Поэтому первое, что стоит зафиксировать письменно, это не целевое значение, а состав числителя и знаменателя. Сравнивать свою текучесть с отраслевым бенчмарком без этого бессмысленно: вы не знаете, как считали там.

Текучесть кадров: формула, коэффициент и норма

Чего нет, пока не спросишь

Вторая группа устроена принципиально иначе. Здесь нет журнала событий, из которого можно выгрузить ответ. Есть только люди и их готовность отвечать.

Метрика	Как считается	Кого спрашивать	Реальная частота
eNPS	% промоутеров минус % критиков по шкале 0–10	всех	раз в квартал
Вовлечённость	средний балл по блоку утверждений	всех	раз в год
Оценка адаптации	анкета на 30, 60 и 90-й день	новичков	по событию
Причины ухода	выходное интервью	увольняющихся	по событию
Оценка обучения	анкета после программы	участников	по событию
Оценка руководителя	опрос 360°	команду и смежников	раз в год
Понимание целей	доля согласившихся с утверждением о ясности задач	всех	раз в полгода

Третий столбец здесь важнее первого. Опрос всей компании и опрос новичков это разные операции с разной ценой: первый требует анонимности и коммуникации, второй запускается автоматически по дате выхода и никого не отвлекает.

Как считается eNPS на пальцах

Вопрос один: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы?» по шкале от 0 до 10. Дальше ответы делятся на три группы: 9 и 10 это промоутеры, 7 и 8 нейтралы, от 0 до 6 критики. Индекс равен доле промоутеров минус доля критиков, в пунктах, а не в процентах.

Пример на 80 ответивших: 32 поставили 9 или 10, 30 поставили 7 или 8, 18 поставили шесть и ниже. Промоутеров 40%, критиков 22,5%, индекс равен 40 минус 22,5, то есть плюс 17,5 пункта. Нейтралы в формулу не входят вообще, и это регулярно удивляет: тридцать человек из восьмидесяти на результат не повлияли никак.

Отсюда же вытекает главная особенность метрики. Индекс сдвигается, только когда люди переходят между группами, а движение внутри группы он не замечает: восьмёрка, ставшая семёркой, не меняет ничего. Зато один человек, съехавший с семёрки на шестёрку, на выборке в двадцать ответов уводит индекс на пять пунктов. Поэтому eNPS хорошо ловит крупные сдвиги и плохо мелкие, а на малых командах шумит.

Работа с eNPS как инструментом оценки лояльности

Сколько человек нужно, чтобы eNPS не прыгал

Вопрос, который возникает в каждой компании до сотни человек: имеет ли смысл считать eNPS на пятнадцати ответах. Ответ виден, если промоделировать. Возьмём компанию, где истинный eNPS равен ровно +20, и повторим замер много раз, меняя только число ответивших.

Разброс получается такой:

Ответили	Куда попадают 9 замеров из 10	Ширина вилки
10 человек	от −20 до +60	80 пунктов
25 человек	от −8 до +48	56 пунктов
50 человек	от +2 до +38	36 пунктов
100 человек	от +6 до +34	28 пунктов
200 человек	от +10 до +30	20 пунктов

На десяти ответах в один квартал выйдет минус двадцать, а в следующий плюс шестьдесят, притом что в компании не изменилось ровным счётом ничего. Смещения при этом нет: облако замеров стоит вокруг истинного значения и с ростом выборки только сжимается. Практический вывод простой: при небольшой численности сравнивайте не квартал с кварталом, а год с годом, и не устраивайте разбор полётов из-за движения на десять пунктов.

Где две группы встречаются

Самые полезные выводы получаются на стыке, когда число из учёта объясняется числом из опроса.

Текучесть и выходные интервью. Учёт говорит, что ушло 28 человек по собственному желанию. Почему именно они и именно сейчас, знают только они сами. Без выходного интервью текучесть остаётся температурой по больнице: цифра есть, лечить нечего.

Текучесть новичков и оценка адаптации. Если из принятых за год уходит каждый третий в первые месяцы, вопрос не в подборе, а в том, что происходит после выхода. Анкета на 30-й день отвечает на него раньше, чем человек напишет заявление.

Абсентеизм и выгорание. Рост пропусков читается как проблема дисциплины, пока не выяснится, что это истощение. Учёт эти два случая не различает вообще, они выглядят одинаково.

Exit-интервью: как разработать анкету

Сколько метрик держать

Соблазн завести двадцать показателей и построить дашборд возникает почти всегда. Он же почти всегда заканчивается тем, что дашборд открывают раз в квартал перед советом директоров и больше не смотрят.

Рабочий набор для компании до пятисот человек умещается в шесть-семь строк: общая текучесть, текучесть новичков, time to fill, абсентеизм, eNPS, оценка адаптации и причины ухода. Всё остальное заводится тогда, когда появился конкретный вопрос, на который эти семь не отвечают.

Критерий отбора один и жёсткий: если у метрики нет владельца и нет решения, которое от неё зависит, она не нужна. Число, на которое никто не реагирует, стоит времени на сбор и не даёт ничего взамен.

Календарь замеров

Метрики из учёта можно считать в любой момент, они уже посчитаны. Опросные упираются в ресурс, который расходуется быстрее всех остальных: готовность людей отвечать. Три анкеты в квартал, и к четвёртой отклик падает вдвое.

Поэтому опросные замеры имеет смысл развести по календарю заранее. Большой опрос вовлечённости раз в год, короткий eNPS раз в квартал, адаптационные анкеты по датам выхода новичков, выходные интервью по факту увольнения. Обучение опрашивается сразу после программы, пока помнят.

Отдельно стоит договориться, чего в календаре не будет. Опрос «по просьбе руководства» вне плана съедает отклик у ближайшего планового, и цена такой внеочередной анкеты всегда выше, чем кажется в момент постановки задачи.

Что чаще всего ломается

Формулу меняют посреди года. Кто-то решает, что переводы внутри группы считать некорректно, и пересчитывает текущий квартал по-новому. Ряд рвётся, динамика становится нечитаемой. Меняете формулу, пересчитывайте всю историю.

Опросную метрику снимают на разной аудитории. В первом квартале eNPS посчитали по всей компании, во втором только по офису, потому что производство не успели. Числа сравнивают, делают вывод о росте.

Из среднего балла делают процент. Средняя оценка 4,2 по пятибалльной шкале превращается в отчёте в «84% удовлетворённости». Это разные величины, и вторая ничего не значит.

Бенчмарк берут из чужой отрасли. Текучесть 25% катастрофична для конструкторского бюро и нормальна для розницы. Сравнивать имеет смысл с собой год назад, а не с усреднённой цифрой из чужого исследования.

Как это сделано в WebAsk

Вторая группа метрик, та самая, которой не существует без вопроса, собирается анкетами. В WebAsk под это есть шкалы от нуля до десяти для eNPS, матричные вопросы для блоков утверждений о вовлечённости и логика ветвления, чтобы уточняющий вопрос показывался только критикам.

Отчёт считает распределение сам, выгрузка идёт в таблицу, откуда индекс собирается в две формулы. Для повторяющихся замеров опрос копируется целиком вместе с настройками, так что квартальный eNPS не приходится пересобирать заново, а формулировки не уезжают от волны к волне. Анонимность настраивается на уровне опроса: если она включена, ответ нельзя связать с человеком даже при доступе к учётной записи.

Частые вопросы

С каких метрик начать, если сейчас не считается ничего?

С текучести и текучести новичков. Обе берутся из кадрового учёта, не требуют ни бюджета, ни согласия сотрудников, и сразу показывают, есть ли проблема. Если текучесть новичков заметно выше общей, следующий шаг это анкета адаптации.

Как часто снимать eNPS?

Раз в квартал, если в компании больше сотни человек, и раз в полгода, если меньше. Чаще нет смысла: отклик падает, а изменения на малой выборке всё равно тонут в разбросе.

Можно ли считать вовлечённость и eNPS одной анкетой?

Можно, но у них разная периодичность: вовлечённость это большой годовой замер, eNPS короткий и частый. Если совмещать каждый раз, получится длинная анкета четыре раза в год, и отклик по ней просядет.

Что делать, если ответили не все?

Смотреть, кто именно не ответил. Отклик 60% по компании при нуле из одного отдела это не 60%, а сигнал именно из этого отдела. Общая цифра отклика скрывает такие перекосы, разрез по подразделениям показывает.

Нужен ли отдельный дашборд?

Только если по нему кто-то принимает решения. Семь метрик спокойно живут в таблице, которую обновляют раз в квартал. Дашборд имеет смысл, когда данных много, они обновляются автоматически и на них смотрят чаще раза в месяц.

Как сравнить себя с рынком?

Осторожно и лучше внутри своей отрасли. Публичные бенчмарки почти никогда не раскрывают состав формулы, поэтому расхождение может объясняться методикой, а не реальной разницей. Надёжнее сравнивать себя с собой в прошлом году, зафиксировав формулу.

Считать ли метрики по подразделениям?

По тем, где хватает численности. В отделе из шести человек разрез и статистически бессмыслен, и опасен для анонимности. Практический порог для опросных метрик начинается примерно от двадцати ответивших в группе.