Продуктовая матрица как инструмент оптимизации и развития ассортимента

Продуктовая матрица — это один из ключевых инструментов управления ассортиментом. С его помощью бизнес может систематизировать, оптимизировать (сократить) и наоборот расширять набор своих продуктов: товаров и услуг.

Факторами, влияющими на матрицу, могут выступать популярность, оборот, доля продаж, сегмент аудитории, маржинальность, стадия воронки продаж и др. Матрица отвечает за правильную визуализацию продуктового портфеля – под нужным углом, чтобы руководству компании, отделам маркетинга и/или аналитикам было проще принимать решения по развитию или наоборот по сокращению ассортимента.

Что такое продуктовая матрица простыми словами

Продуктовая матрица — это визуальный инструмент аналитики, который помогает систематизировать сведения о продуктах компании: целевую аудиторию, ценность, стадии жизненного цикла, показатели эффективности, стратегическую роль, возможные точки роста и т.п.

Продуктовый портфель группируется по разным критериям. Поэтому итоговая картина позволяет увидеть ассортимент под разными углами (точками зрения). Благодаря этому управленческие решения принимаются гораздо быстрее и с достаточным обоснованием.

Для чего применяется и какие задачи решает продуктовая матрица

Основная цель создания продуктовой матрицы— управление продуктовым портфелем на основе данных. Этот инструмент будет эффективен для компаний и бизнеса любого размера. Руководству проще обосновать решения о сокращении (оптимизации) товарной линейки или, наоборот, о её расширении в конкретную нишу (под заданную группу клиентов, на новом для компании рынке и т.п.).

Какие задачи помогает решить грамотно составленная продуктовая матрица:

• Оценка состояния текущего товарного портфеля (состояние «As Is»/ «Как есть»). Это может быть полезно при продаже бизнеса, при поиске новых инвесторов, при оценке активов/потенциала и пр. В рамках оценки будут скомпонованы данные о том, какие продукты приносят больше всего прибыли, стимулируют ли они рост или, наоборот, приводят к стагнации, нуждаются ли в развитии и поддержке, соответствуют ли стратегическим целям компании. Такая оценка может быть промежуточным звеном перед переходом к новому состоянию («Как должно быть» / «To Be»).
• Расстановка приоритетов для инвестиций. В какие позиции стоит вкладываться, а в какие нет. И почему так происходит. О каких объёмах идёт речь.
• Оптимизация ассортимента и устранение пробелов. Какие продукты только зря расходуют силы и занимают производственные мощности, от чего можно смело отказаться, в каких нишах и почему имеются проблемы.
• Управление жизненным циклом продукта (одного или нескольких). Что прямо сейчас находится в работе, что в планах, а что уже на стадии сворачивания (упадка).
• Поиск и определение новой стратегии. Выход на новые рынки и ниши (с обоснованием), масштабирование или, наоборот, экономия ресурсов.
• Построение прогнозов. Оценка потенциальной выручки, маржинальности, обоснование лучшей ценовой группы/сегмента (например, по модели Вестендорпа) и т.п.

Какие виды продуктовых матриц бывают и по каким критериям формируются

Важно понимать, что каждая из обозначенных ниже матриц – это самостоятельный тип анализа, за которым стоит своя методология и разработчики. Нельзя сказать, что существует только один единственно верный универсальный подход. У каждой матрицы своя задача и область применения.

Например, матрицы можно условно объединить в следующие группы:

• Для анализа целевой аудитории и пользовательских сегментов (JTBD/Jobs-to-be-Done, Продукты / Сценарии использования, Персоны / Функции, Ожидания / Возможности, Ценность / Дифференциация).
• Для приоритизации (Влияние/Затраты, ICE, RICE, Значение / Комплексность).
• Для портфельного анализа (BCG, GE/McKinsey, матрица жизненного цикла).
• Для выявления рисков и ограничений (Риски / Последствия, Тех. риски / Бизнес-риски).

Отдельные модели рассмотрим ниже для лучшего понимания.

1. Матрица BCG (рост vs. доля рынка)

Аббревиатура расшифровывается как Boston Consulting Group. Это прямое указание на принадлежность Бостонской консалтинговой группе. Реальный автор – Брюс Хендерсон. Матрица BCG помогает компаниям оценивать свои продукты или бизнес-направления с точки зрения их рыночной доли и темпов роста рынка, чтобы можно было принять обоснованное решение о распределении ресурсов.

Горизонтальная ось здесь соответствует относительной доли рынка (имеется в виду ваша доля относительно крупнейшего конкурента), а вертикальная ось — темп роста рынка (обычно в процентах в год).

Итоговый график делится на четыре квадранта, каждый из которых соответствует определённому типу продукта:

1. Звёзды – это товары, которые имеют самую большую долю рынка, при этом сам рынок ещё не насыщен и продолжает активно развиваться (что автоматически подразумевает значительные инвестиции для поддержки лидерства, так как вокруг много конкурентов, а если их ещё нет, то они легко могут появиться в любой момент). Если у бизнеса есть «Звёзды», в них логично инвестировать до тех пор, пока они не превратятся в «Дойных коров».
2. Дойные коровы – это товары, занимающие большую долю рынка, который уже не растёт. То есть их позиции максимально устойчивы и приносят стабильную прибыль. Это при том, что вкладываться в поддержание лидерства уже не нужно. Как можно догадаться из названия, «коров» нужно «доить». Часть от полученных денег можно пускать на запуск и развитие новых «Звёзд».
3. Проблемные дети (они же знаки вопроса, тёмные лошадки, дикие кошки) – это товары/продукты, которые пока имеют малую долю рынка, при том, что сам рынок ещё активно растёт. У них может быть потенциал, но для закрепления на фоне «звёзд» конкурентов может потребоваться значительный бюджет в рекламу и продвижение. Гарантий здесь никаких нет. Поэтому в «Тёмных лошадок» вкладываться достаточно опасно. Если есть возможность их развития, то нужно приложить все силы, чтобы такие продукты стали «звёздами», если возможностей нет, то лучше не начинать.
4. Собаки (неудачники, аутсайдеры) – это продукты с минимальной долей рынка, при этом сам рынок в данной нише уже не растёт. Если такие продукты не приносят достаточного объёма прибыли, то можно сворачивать их производство. Если приносят, то вы скорее всего неправильно оценили долю рынка и имеете дело с «дойной коровой». При наличии пространства для манёвров для «собак» можно изменить условия позиционирования и попробовать заново выйти на рынок (возможно в другой нише или на новой территории). Но при устоявшемся рынке, вероятность успеха критически мала.

Какие данные и откуда брать для составления матриц BCG

• Объём продаж каждого продукта за год – из своих отчётов по продажам.
• Данные по продажам основных конкурентов – из предметных исследований рынка, а также из открытых отчётов.
• Темпы роста – из отраслевой статистики (при наличии), а также из исследований.

2. Матрица McKinsey для комплексных решений

Матрица McKinsey (или GE/McKinsey) была разработана консалтинговой компанией McKinsey & Company по заказу General Electric. Она предназначена для более гибкой и детализированной оценки продуктового портфеля, чем BCG, поскольку учитывает сразу множество факторов, которые формируют «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность продукта». В отличие от BCG, где всего два числовых параметра, здесь используется структура из девяти полей (3×3), позволяющая отслеживать более точную позицию продукта.

По горизонтальной оси оценивается конкурентоспособность продукта (низкая, средняя, высокая). По вертикальной оси — привлекательность рынка (тоже низкая, средняя, высокая). Каждая из осей может быть рассчитана как агрегированный показатель из нескольких критериев: объём рынка, маржинальность, сила бренда, технологические преимущества, барьеры входа и др. Всё оценивается в условных баллах – от 1 до 10.

Матрица McKinsey делится на девять клеток, которые обычно группируются в три стратегические зоны:

1. Зона роста и инвестиций —рынки с высокой привлекательностью при сильных позициях продукта. Рекомендуется активное масштабирование, маркетинг, усиление команды и выделение ресурсов для ещё большего освоения.
2. Зона выборочного роста («избирательные инвестиции») — пограничное состояние по привлекательности или конкурентоспособности. Стратегия должна зависеть от потенциального роста и доступности ресурсов: либо развивать, либо удерживать.
3. Зона сбора урожая / выхода — низкая привлекательность рынка или слабые конкурентные позиции. Если продукт не демонстрирует динамику, целесообразно сокращать инвестиции, выводить из портфеля или трансформировать.

Какие данные и откуда брать для составления матрицы McKinsey

• Показатели объёма и динамики рынка — отраслевые исследования, открытые отчёты аналитических агентств.
• Маржинальность, стоимость привлечения клиентов, LTV — внутренние финансовые и продуктовые отчёты.
• Оценка бренда, конкурентных преимуществ и технологического уровня — экспертная оценка, интервью с продуктовой и технической командой, конкурентный анализ.
• Барьеры входа, насыщенность рынка, число игроков — исследования рынка и конкурентные бенчмарки.

3. Матрица по воронке продаж

Матрица по воронке продаж используется компаниями для оценки того, на каких этапах продукт генерирует максимальные провалы, узкие места или, наоборот, сильные конверсии. Она помогает определить, какие части продукта, маркетинга или процесса продаж требуют оптимизации и куда рационально направлять ресурсы.

Горизонтальная ось в этой матрице отражает этапы воронки (например: «Осведомлённость», «Интерес», «Лид», «Квалификация», «Предложение», «Сделка»). Вертикальная ось показывает ключевые метрики этапов — конверсию, количество переходов, стоимость привлечения, вероятность сделки или выручку по этапу.

Матрица делится на несколько зон:

1. Этапы с высокой конверсией — их нужно поддерживать, поскольку они дают основную долю клиентов. Часто сюда попадают этапы, где компания имеет сильные маркетинговые или продуктовые преимущества.
2. Этапы со средней конверсией — точки, требующие анализа. Обычно здесь находятся процессы, которые можно усилить с помощью автоматизации, доработок продукта или уточнения оффера.
3. Этапы с низкой конверсией — критические «дыры» в воронке (узкие места). Их нужно перерабатывать в первую очередь: менять контент, скрипты, посадочные страницы, продуктовые обещания или условия.

Какие данные и откуда брать для составления матрицы по воронке

• Статистика CRM по этапам: количество лидов, конверсии, длительность этапов — из системы продаж. 
• Маркетинговые данные: стоимость привлечения, источники трафика — рекламные кабинеты, аналитика.
• Данные по выручке, среднему чеку, возвратам — внутренняя отчётность.
• Пользовательская аналитика: события, переходы, удержание — инструменты продуктовой аналитики, опросы клиентов.

Материал по теме: топ-10 CRM-систем.

4. Матрица ABC/XYZ (вклад в оборот vs. предсказуемость спроса)

Матрица ABC/XYZ объединяет два классических метода анализа ассортимента: ABC-анализ и XYZ-анализ. ABC показывает вклад позиций в оборот или прибыль, а XYZ — стабильность и предсказуемость спроса. В совокупности матрица помогает определить, какие товары должны находиться под строгим контролем запасов, какие — активно продвигаться, а какие — выводиться из ассортимента.

Горизонтальная ось обычно соответствует категориям ABC, то есть доле каждой позиции в обороте/прибыли. Вертикальная ось — категориям XYZ, отражающим предсказуемость спроса (вариативность продаж).

График делится на девять ячеек (3×3), каждая описывает тип товара.

ABC-классификация (вклад в оборот) — горизонтальная ось:

• A — ключевые товары. Дают примерно 70–80% оборота, при этом представляют собой 10–20% ассортимента. Эти товары требуют пристального внимания: оптимизация цены, бесперебойная доступность, максимальные остатки на складах.
• B — важные товары. Формируют 15–25% оборота при 20–30% позиций. Требуют регулярного контроля, но не столь критичны, как А-группа.
• C — низкий вклад в оборот. Дают 5–10% оборота, но составляют большинство ассортимента (до 50–70%). Часто занимают склад, оборачиваются медленно, могут быть кандидатом на сокращение.

XYZ-классификация (предсказуемость спроса) — вертикальная ось:

• X — стабильный предсказуемый спрос. Колебания продаж минимальны, коэффициент вариации низкий (условно до 10–25%). Тут легко планировать закупки, хранение и поставки.
• Y — умеренная вариативность и сезонность. Спрос колеблется средне (колебания 25–50%), часто наблюдаются сезонные пики. Требует календарного планирования и учёта сезонных факторов.
• Z — хаотичный, непредсказуемый спрос. Коэффициент вариации высокий (выше ~50%). Трудно прогнозировать продажи, высокие риски неликвида или дефицита.

Матрица формирует девять категорий:

• AX — самые важные товары в ассортименте (высокий вклад + стабильный спрос). Это критическая зона: товары требуют постоянной доступности, жёсткого контроля остатков, оптимизации логистики.
• AY — важные, но сезонные товары. Высокий вклад в продажи, но с ярко выраженной сезонностью. Тут нужны точные сезонные прогнозы и корректировки закупок.
• AZ — важные, но непредсказуемые товары. Обеспечивают высокий вклад при хаотичном спросе, это самая рискованная категория. Требуются гибкие методы закупок, меньшие партии, особые условия у поставщиков (включая возможность возврата).
• BX — стабильные товары со средним вкладом. Идеальны для длительного прогнозирования спроса. Их удобно поддерживать как «ассортиментный фундамент».
• BY — средний вклад, сезонное поведение. Требуют сезонной корректировки остатков.
• BZ — средний вклад, но спрос хаотичный. Требуют аккуратного управления запасами.
• CX — низкий вклад, но стабильный спрос. Часто дешёвые расходники, которые можно держать в ограниченном количестве.
• CY — низкий вклад и заметная сезонность. Подходят для ограниченного ассортимента, могут быть убраны вне сезона.
• CZ — минимальный вклад и непредсказуемый спрос. Кандидаты на вывод. Могут занимать место на складе без принесения пользы.

Какие данные и откуда брать для составления матрицы ABC/XYZ

• История продаж в разрезе отдельных товаров — из CRM или товаро-учётной системы.
• Оборот и валовая прибыль по товарам — отчёты отдела продаж или бухгалтерии.
• Данные для расчёта вариативности спроса — за месяц/неделю или продажи за большой период (обычно 6–12 месяцев).
• Информация о сезонности — аналитика продаж за прошлые годы, отраслевые отчёты, результаты A/B-тестирований.

5. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (Product-Market Matrix) была предложена Игорем Ансоффом и стала одним из фундаментальных инструментов анализа стратегических направлений роста. Она помогает компаниям определить, как именно развивать продукт: через текущих клиентов, новые рынки или расширение линейки. Матрица проста, но логична — она показывает четыре сценария роста, каждый из которых имеет собственные риски.

Горизонтальная ось отражает продукты — текущие или новые. Вертикальная ось — рынки (имеющиеся или новые). На пересечении осей формируются четыре стратегии:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration) — текущие продукты продаются на текущем рынке. Основная цель — рост доли, повышение продаж, конкуренция за существующую аудиторию. Минимальные риски.
2. Развитие рынка (Market Development) — те же продукты выводятся на новые рынки или сегменты. Это может быть выход в новые регионы или новые отрасли. Риск выше, но стратегия даёт быстрый рост.
3. Развитие продукта (Product Development) — создание новых продуктов для существующего рынка. Это путь инноваций и расширения линейки. Необходимы инвестиции в разработки.
4. Диверсификация (Diversification) — новые продукты для новых рынков. С одной стороны, это определённые риски, требующие стратегической экспертизы, исследований и ресурсов. Но, с другой стороны, вы можете обезопасить себя от проигрыша на текущих рынках и подготовить почву на новых (а они в свою очередь могут принести наибольший рост и масштабирование).

Какие данные и откуда брать для составления матрицы Ансоффа

• Аналитика текущих рынков: объёмы, сегменты, темпы роста — исследования, открытые отчёты.
• Портфель продуктов, их результаты и динамика — внутренняя отчётность, аналитика.
• Данные о новых рынках: конкуренты, покупательское поведение, барьеры входа — предметные исследования рынка.
• Анализ технологических возможностей компании — roadmap, ресурсы разработки.

Про пользу опросов и исследований при создании продуктовых матриц

Как можно было заметить, ни одна матрица не берёт данные «с потолка». В их основе всегда проверенная информация, и очень часто это профильные исследования: опросы, аналитика, интервью и т.п. Они помогают понять мотивацию пользователей, причины поведения, факторы выбора и барьеры — всё то, что формирует качественную составляющую, без которой продуктовые матрицы часто становятся однобокими.

Существуют разные типы исследований. Их можно условно разделить на следующие группы:

• Количественные (это массовые онлайн-опросы, оценки NPS, ранжирования, выборочные тесты концепций). В общем, это голые «цифры», которые позволяют структурировать и обосновывать продуктовые гипотезы, определять статистически значимые предпочтения, выделять сегменты аудитории.
• Качественные (глубинные интервью, UX-исследования, наблюдения). Они фокусируются на выявлении сути и внутренних механизмов. Такие исследования помогают раскрыть логику действий пользователей, уточнить мотивы и сформировать корректный набор критериев для последующей работы с матрицами.

Наиболее функциональный и доступный инструмент исследований – конструкторы онлайн-опросов. Такие сервисы особенно полезны при сборе данных, которые участвуют в ранжировании, формировании оценок важности, удовлетворённости и пр.

Отдельную ценность представляют исследования для сегментации: через опросы можно выявить группы пользователей с разными сценариями, болями и критериями выбора. На основе этих данных строятся матрицы «Сегменты × Потребности», JTBD-интервью и др. Это позволяет более чётко определить, какие продукты стоит развивать в первую очередь, а какие не соответствуют базовым требованиям рынка.

Кроме того, исследования помогают корректно заполнить продуктовые матрицы, зависящие от восприятия рынка: привлекательность сегмента, оценка конкурентов, барьеры входа, драйверы выбора. Даже в портфельных матрицах, таких как McKinsey или Ансоффа, опросы дают представление о том, какие факторы важны клиентам, на каком уровне находится бренд, что влияет на переходы между продуктами.

Заключение

Продуктовые матрицы – это удобный инструмент визуализации при оценке продуктов, их ассортимента, функций и занимаемых долей на рынке. С помощью матриц можно структурировать гипотезы, принимать обоснованные решения о приоритетах, расходовании ресурсов и о стратегиях роста. Но важно помнить, что это лишь вариант компоновки данных. А данные сами по себе не берутся из вакуума. Их источниками выступают внутренняя отчётность, профильные исследования, опросы, аналитика, мнения экспертов и т.п.

Часть данных может потребовать дополнительной оценки и подтверждения. Как раз здесь и выручают опросы, анкетирование, глубинные интервью и другие типы исследований.

Мы предлагаем удобный сервис онлайн-опросов – WebAsk. В наличии готовая панель респондентов, исчерпывающий набор шаблонов, а также удобный конструктор анкет с элементами ИИ.