Кадровый резерв

Резерв нужен, чтобы уход руководителя не оставлял направление без головы. Работает ли он, видно по одному признаку: назначают ли из него людей.

Кадровый резерв собирают с двух сторон: людей оценивают по результату и потенциалу, а должности по тому, готовы ли на них преемники.

На госслужбе резерв устроен по закону, его регулирует статья 64 закона № 79-ФЗ о государственной гражданской службе. Здесь речь о резерве в компании, где правила пишут сами.

Как сформировать резерв

1. Составить список ключевых позиций. Это должности, где внезапный уход человека остановит работу или дорого обойдётся: руководители направлений, главный бухгалтер, редкие специалисты.
2. Договориться о критериях. Чаще всего два: результат работы сейчас и потенциал, то есть способность дорасти до более сложной роли. Третий критерий забывают: хочет ли человек этого сам. Тот, кто не хочет руководить, в резерве не нужен, как бы хорошо он ни работал.
3. Оценить кандидатов. Руководители вместе раскладывают сотрудников по матрице 9 box, о ней ниже. Оценка 360 и тесты дают данные для разговора, решение всё равно за людьми.
4. Написать план развития. У каждого резервиста свой: задачи на вырост, обучение, наставник, замещение руководителя на время его отпуска.
5. Пересматривать раз в год. Кто-то дорос, кто-то остыл, у кого-то сменилась роль. Список, который не менялся два года, уже ничего не описывает.

В компании на пятьдесят человек громоздкая программа не нужна. Хватит списка ключевых позиций, по одному названному заместителю на каждую и привычки передавать ему дела на время отпуска руководителя. Это тот же резерв, только без бюрократии.

Матрица 9 box

Матрица раскладывает сотрудников по двум осям: результат работы и потенциал, у каждой три уровня. Получается девять клеток. Руководители отдела садятся вместе и договариваются, кого куда поставить. Это называют калибровкой: одному руководителю легко переоценить любимчика, группе сложнее.

Чтобы калибровка не свелась к спору о впечатлениях, оценки готовят заранее, к каждой прикладывают два-три примера из работы, а спорные случаи разбирают отдельно. Итог записывают: через год будет с чем сравнить.

В резерв обычно идут три клетки справа сверху. Высокий результат при высоком потенциале дают тех, кто готов к повышению сейчас. Высокий потенциал при среднем результате это растущие: им нужно время и задачи. Высокий результат при среднем потенциале дают опору, сильных специалистов, которым чаще подходит горизонтальный рост, чем руководство.

Самая населённая клетка обычно центральная, и это нормально: большинство людей работает ровно. Матрица пришла из стратегии: в 1970-х McKinsey придумала её для General Electric, чтобы сравнивать бизнес-направления, а HR потом заменили оси на результат и потенциал.

Готовность преемников

Второй взгляд на резерв идёт от должностей. По каждой ключевой позиции отвечают на вопрос: кто сядет на это место, если руководитель уйдёт завтра?

Готовность делят на три уровня: готов сейчас, будет готов через год-два, преемника нет. Первых двух иногда называют оперативным и перспективным резервом. Позиции без преемника это прямой риск, с них и начинают.

Жёсткой нормы, сколько человек держать на одну должность, нет. Разумный ориентир: хотя бы один готовый преемник на каждую ключевую позицию и не больше двух-трёх кандидатов на одно место. Если их больше, резервисты годами ждут назначения, и часть уходит туда, где ждать не надо.

Как понять, работает ли резерв

Три цифры, каждую считают раз в год:

• Доля назначений из резерва = назначения на ключевые позиции из резерва ÷ все назначения на ключевые позиции × 100%.
• Покрытие ключевых позиций = позиции с готовым преемником ÷ все ключевые позиции × 100%.
• Текучесть резерва = резервисты, ушедшие из компании ÷ численность резерва × 100%.

В примере за год было пять назначений на ключевые позиции, три из них из резерва, это 60%. Если доля низкая, резерву либо не доверяют, либо он не готов: руководитель берёт человека со стороны, потому что своих не вырастили. Текучесть резерва в 17% значит, что из двенадцати ушли двое. Когда резервисты уходят чаще остальных сотрудников, стоит проверить, не пообещали ли им рост, которого нет. Цифры смотрят в динамике: одна плохая цифра за год ещё не приговор, три года подряд уже диагноз.

Чего не видно в списке резерва

• Хочет ли человек этого. Резервист, которого не спросили, может спокойно отказаться от повышения в самый нужный момент.
• Отпустит ли его руководитель. Сильного сотрудника руководители неохотно отдают в другой отдел, и назначение тормозит его же начальник.
• Нагрузки. Развитие идёт поверх основной работы. Если это не учесть, резерв выгорает раньше, чем дорастает. На время программы с резервиста разумно снять часть рутины.

Частые ошибки

• Резерв по симпатии. Руководитель вносит тех, кто ему нравится, без критериев и калибровки. Остальные это видят, и доверие к резерву падает.
• Резервист не знает, что он в резерве. Тогда ему не объяснить, зачем новые задачи, а предложение со стороны он примет, не зная, что здесь его ждали.
• Список без плана развития. Человек год числится в резерве и ничему новому не учится. К назначению он готов ровно так же, как год назад.
• Ни одного назначения за год. Резерв превращается в формальность, и сильные резервисты делают выводы.
• Один человек в резерве на пять позиций. На бумаге покрытие хорошее, на деле закроют одну.

Как это сделано в WebAsk

Сам резерв ведут в HR-системе или таблице. WebAsk помогает собрать то, на чём держится отбор: оценки людей и их собственное мнение.

Для оценки 360 коллеги, подчинённые и руководитель оценивают кандидата по модели компетенций компании. Чтобы оценки подчинённых оставались анонимными, их показывают группой не меньше чем из пяти человек. Для разговора о лидерских задатках есть готовый тест на управленческий потенциал, а обзор других методик собран в статье о том, как выявить лидерский потенциал.

Для калибровки руководители заполняют короткую форму: результат и потенциал каждого сотрудника по шкале из трёх уровней. Выгрузка ложится в таблицу, по которой строится матрица. И отдельно стоит спросить самих резервистов: хотят ли они руководить, куда хотят расти, хватает ли сил на развитие. Короткий пульс-опрос раз в квартал подскажет, у кого из резерва падает интерес, раньше, чем придёт заявление.

Коротко

• Кадровый резерв это сотрудники, которых заранее готовят к ключевым должностям.
• Отбирают по результату, потенциалу и желанию самого человека.
• Матрица 9 box раскладывает людей по результату и потенциалу, в резерв идут три клетки справа сверху.
• По каждой ключевой позиции нужен ответ, кто её займёт, если руководитель уйдёт завтра.
• Работу резерва видно по доле назначений из него, покрытию позиций и текучести резервистов.
• Резерв без назначений и планов развития быстро превращается в формальность.

Как выявить лидерский потенциал: 10 лучших тестов для руководителей Текучесть кадров: формула расчёта, коэффициент и норма

Вопросы и ответы

Что такое кадровый резерв?

Это сотрудники, которых компания заранее готовит к ключевым должностям: руководящим и тем, где уход одного человека останавливает работу. Их отбирают по результату, потенциалу и желанию расти и развивают по индивидуальному плану.

Как сформировать кадровый резерв в компании?

Составить список ключевых позиций, договориться о критериях отбора, оценить кандидатов на калибровке по матрице 9 box с опорой на оценку 360, спросить самих людей о планах, написать каждому план развития и пересматривать список раз в год.

Какие бывают виды кадрового резерва?

По готовности различают оперативный резерв, тех, кто готов занять должность сейчас или в течение года, и перспективный, тех, кто дорастёт через год-два. По назначению говорят об управленческом резерве для руководящих позиций и о резерве на ключевые экспертные роли.

Что такое матрица 9 box?

Это таблица из девяти клеток, где сотрудников раскладывают по двум осям: результат работы и потенциал, у каждой три уровня. Кандидаты в резерв обычно попадают в три клетки справа сверху. Матрицу когда-то придумали в McKinsey для General Electric, чтобы сравнивать бизнес-направления, потом её приспособили для оценки людей.

Как оценить эффективность кадрового резерва?

По трём цифрам за год: доля назначений на ключевые позиции из резерва, доля ключевых позиций с готовым преемником и доля резервистов, ушедших из компании. Если назначений из резерва мало, а резервисты уходят чаще остальных, резерв существует только на бумаге.

Нужно ли положение о кадровом резерве?

Для коммерческой компании закон его не требует. Положение, локальный документ компании, полезно тем, что делает правила одинаковыми и понятными: кто может попасть в резерв, по каким критериям и как часто список пересматривают.

Сколько человек включать в резерв на одну должность?

Жёсткой нормы нет. Разумный ориентир: хотя бы один готовый преемник на каждую ключевую позицию и не больше двух-трёх кандидатов на одно место. Если кандидатов больше, они годами ждут назначения, и часть уходит.