Модель Камерона–Куинна (OCAI)

Модель Камерона–Куинна описывает корпоративную культуру через четыре типа, а опросник OCAI показывает, в какой пропорции они смешаны в компании сейчас и какую смесь хотят видеть сотрудники. Шесть вопросов по 100 баллов дают профиль, который читается с одного взгляда.

Разрыв между нынешней и желаемой культурой больше десяти баллов авторы методики считают сигналом к действию.

Методику предложили Ким Камерон и Роберт Куинн, по-русски она изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (СПб.: Питер, 2001). OCAI расшифровывается как Organizational Culture Assessment Instrument, то есть инструмент оценки организационной культуры.

Четыре типа на двух осях

В основе модели две оси. Первая отвечает на вопрос, что компания ценит больше: гибкость и свободу действий или стабильность и контроль. Вторая показывает, куда направлено внимание: внутрь, на людей и процессы, или наружу, на рынок и клиентов. Пересечение осей даёт четыре типа.

Картинка показывает, на что похож каждый тип и что в нём ценят. Два различия туда не поместились: каким в каждом типе видят руководителя и что держит людей вместе.

• Клановая. Руководитель наставник, который опекает и растит людей. Держит всех вместе лояльность и взаимное доверие.
• Адхократическая. Во главе предприниматель и новатор, готовый рисковать. Людей держит вместе тяга к новому и желание быть на переднем крае.
• Рыночная. Играют на победу, и руководитель под стать: жёсткий, напористый, смотрит на результат. Держит вместе желание обойти конкурентов и закрыть цели.
• Иерархическая. Держат вместе формальные правила и регламенты. Руководитель координирует и организует, чтобы всё работало без сбоев.

Рамку называют рамкой конкурирующих ценностей, и название точное. Типы, стоящие друг напротив друга по диагонали, тянут компанию в разные стороны: клан против рынка, адхократия против иерархии. Нельзя одновременно максимально заботиться о людях и выжимать результат любой ценой, поэтому любая реальная культура это компромисс.

Как устроен опросник

В опроснике шесть измерений культуры:

1. общие черты организации;
2. стиль лидерства;
3. управление сотрудниками;
4. что объединяет организацию;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.

В каждом измерении четыре утверждения, по одному на тип. Человек распределяет между ними 100 баллов: чем больше утверждение похоже на его компанию, тем больше баллов. Всё это делается дважды, сначала про то, как есть сейчас, потом про то, как хотелось бы.

Например, в измерении про критерии успеха варианты примерно такие: A про развитие людей и командную работу, B про новые продукты, C про победу над конкурентами, D про надёжность и низкие издержки. Если человек поставил 20, 10, 40 и 30, он говорит: у нас успех меряют прежде всего победой на рынке, потом надёжностью, а люди и новизна на втором плане.

Как посчитать результат

Считать просто, за это методику и любят.

• У одного человека балл типа равен среднему баллов этого типа по шести измерениям. Отдельно для «сейчас» и для «желаемого».
• У команды берут среднее по людям. Сумма четырёх типов всегда равна 100, это удобная проверка расчёта.
• Разрыв по каждому типу равен желаемому минус текущее.

На картинке ниже смоделированная команда из 20 человек. Сейчас у неё преобладает иерархия: 35,1 балла. Хотят люди клановую культуру: 36,9 балла против нынешних 22,0.

Перед подсчётом стоит проверить выгрузку: у каждого человека в каждом измерении сумма должна быть ровно 100. Если в анкете сумма не сходится, считать по ней нельзя: это мусор на входе. Такую анкету уточняют у автора или исключают, иначе профиль команды поедет.

Как читать профиль

Форма фигуры. Куда профиль вытянут, тот тип и преобладает. Почти квадратная фигура тоже результат. Либо культура и правда сбалансирована, либо подразделения живут по разным правилам и в среднем гасят друг друга. Разрез по отделам покажет, что из двух.

Разрыв между «сейчас» и «желаемым». Это самая полезная часть. Авторы методики считают разрыв больше 10 баллов сигналом к действию. Сдвиги поменьше тоже стоит смотреть, но разговор с командой начинают с тех, что за порогом.

В нашем примере за порог выходят два типа. Люди хотят заметно больше клановой культуры (плюс 14,9) и заметно меньше иерархии (минус 15,8). Иначе говоря, им не хватает участия и наставничества, а мешают правила ради правил. Адхократия и рынок сдвинуты меньше чем на 10 баллов, с них начинать не нужно.

Согласованность по измерениям. Полезно посмотреть профиль отдельно по каждому из шести вопросов. Бывает, что стиль лидерства иерархический, а критерии успеха рыночные: людям говорят «следуйте процедуре», а премию дают за результат любой ценой. Такое противоречие на общем профиле не видно, а сотрудники его чувствуют каждый день.

Чего методика не показывает

• Реального поведения. Это самоотчёт: люди описывают, какой видят культуру. Как принимаются решения на деле, опросник не наблюдает.
• Правильного ответа. Желаемый профиль показывает, чего хотят сотрудники. Нужно ли это бизнесу, решает стратегия, поэтому перед переменами одно сверяют с другим.
• Разницы между группами, если её не заложить. Руководители и линейные сотрудники часто видят одну и ту же компанию по-разному, и общее среднее эту разницу стирает.
• Плана действий. Разрыв показывает направление, а конкретные шаги появляются только после обсуждения с командой.

Частые ошибки

• Суммы не сходятся к 100. Техническая мелочь, которая тихо портит весь профиль.
• Руководство и сотрудников сливают в одно среднее. Получается профиль, который не узнаёт ни та, ни другая сторона.
• Идеальный профиль из интернета. Его не существует: хорошая культура для завода и для студии дизайна выглядит по-разному.
• Неанонимный опрос в маленькой команде. Люди начинают отвечать «как правильно», и методика измеряет осторожность вместо культуры.
• OCAI принимают за тест личности. Опросник описывает организацию. Выводов о конкретных сотрудниках из него не делают.
• Один замер и тишина. Смысл появляется в динамике: повторный замер через год или после крупных изменений показывает, сдвинулся ли профиль.

Как это сделано в WebAsk

Опросник собирается на распределительной шкале: в каждом из шести вопросов респондент раскладывает баллы между четырьмя вариантами. В тексте вопроса стоит прямо написать, что сумма должна быть равна 100, а перед подсчётом проверить суммы в выгрузке, как описано выше.

«Сейчас» и «желаемое» удобно разнести на два раздела одного опроса, чтобы человек сначала описал текущую культуру и только потом думал о желаемой. Если нужен разрез по группам, например руководители и сотрудники, хватит одного вопроса про роль. Главное, чтобы в каждой группе было не меньше пяти человек: так ответы остаются анонимными, и люди отвечают честнее.

Ответы выгружаются в CSV или XLSX, а средние по типам считаются в таблице по формулам выше. Другие опросы сотрудников, с которыми OCAI хорошо сочетается, собраны в статье про опросники для сотрудников. Если культура уже вызывает тревогу, начинать иногда лучше с опроса о психологическом климате: он показывает остроту проблемы, а OCAI объясняет её природу.

Коротко

• Модель Камерона–Куинна делит культуру на четыре типа: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую.
• Опросник OCAI это шесть вопросов по 100 баллов, дважды: как сейчас и как хотелось бы.
• Балл типа равен среднему по шести измерениям, у команды берут среднее по людям.
• Разрыв больше 10 баллов авторы считают сигналом к действию.
• Руководителей и сотрудников считают отдельно, в каждой группе хотя бы пять человек.
• Хорошего и плохого профиля нет: желаемое сверяют со стратегией.

Опросники для сотрудников Опрос о психологическом климате

Вопросы и ответы

Что такое OCAI?

OCAI это опросник Кима Камерона и Роберта Куинна для оценки организационной культуры. Он измеряет, в какой пропорции в компании смешаны четыре типа культуры: клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая. В шести вопросах человек распределяет по 100 баллов, сначала для текущей культуры, потом для желаемой.

Как провести методику Камерона–Куинна в компании?

Собрать анонимный опрос из шести вопросов с распределением 100 баллов между четырьмя вариантами, два раздела: как сейчас и как хотелось бы. Разослать всем, кого касается изменение, и добавить вопрос про роль, если нужно сравнить руководителей и сотрудников. После сбора проверить суммы, посчитать средние по типам и обсудить разрывы с командой.

Как посчитать результаты OCAI?

Для каждого человека балл типа равен среднему баллов этого типа по шести измерениям, отдельно для текущей и желаемой культуры. Результат команды это среднее по людям. Сумма четырёх баллов всегда равна 100. Разрыв по типу считают как желаемое минус текущее.

Что значит разрыв больше 10 баллов?

Авторы методики считают такой разрыв между желаемой и текущей культурой сигналом к действию: люди заметно хотят больше или меньше этого типа. Меньшие сдвиги тоже важны, но разговор о переменах начинают с разрывов больше 10 баллов.

Какой тип корпоративной культуры лучше?

Лучшего типа нет. Иерархическая культура уместна там, где цена ошибки высока, адхократическая там, где нужно быстро выпускать новое, рыночная там, где решает результат, клановая там, где всё держится на людях. Желаемый профиль команды стоит сверить со стратегией компании.

Сколько человек нужно опросить?

Нижней границы у методики нет, но в каждой группе, для которой строится профиль, должно быть хотя бы пять человек, иначе ответы легко узнать. Если сотрудников немного, лучше опросить всех, а не выборку.

Можно ли пройти OCAI одному?

Можно, и руководителю это полезно как отправная точка. Но одна анкета показывает личное восприятие культуры. Решения принимают по профилю команды, где видно, совпадает ли взгляд руководителя со взглядом сотрудников.